Empezar la cuota por la base

No solo de consejos (de administración) vive el hombre, ni mucho menos la mujer. Parece, escuchando ciertos discursos muy enfáticos, que la diversidad de género se ciñe exclusivamente al máximo órgano de las compañías y al número de sillas que deben ocupar las mujeres en los consejos. Al oír a algunas directivas defender ardientemente la cuota de género parece que realmente hablan de su cuota de género entre los administradores y de su silla en definitiva.

Es obvio que no hay diversidad de género en los consejos. Y si Mahoma no va a la montaña... lo hará la Unión Europea..., pero ¿realmente es este el problema de fondo? ¿No afecta este asunto a más mujeres que a las que tienen una alta responsabilidad o a las que pueden incorporarse a un consejo de administración? La respuesta es muy obvia en mi opinión: por supuesto que sí.

Pongamos como ejemplo las firmas de servicios profesionales (consultoras, despachos de abogados, entre otros). Este tipo de compañías contratan en formato de pirámide a júniors por la base, para ir creciendo a lo largo de los años en la jerarquía vía seniority y meritocracia, hasta que algunos llegan a la sociatura.

La realidad actual es que en la base de la pirámide de este tipo de firmas se contrata cada año al 50% de hombres y mujeres (incluso más mujeres) a través de un simple criterio de valoración y clasificación de los mejores. Pero también es una realidad que las mujeres van descolgándose de la carrera a medida que se evoluciona en la pirámide y en la parte alta apenas acaban llegando a socias el 10%.

Es más o menos lo mismo que ocurre en cualquier otro tipo de trabajo de entorno directivo y la evolución hacia el comité de dirección se repite de una manera similar. Pero en el sector de servicios profesionales se hace más obvio y relevante porque la materia prima del negocio son precisamente las personas.

¿Qué va a ocurrir si las firmas profesionales no cambian para corregir esta circunstancia? Pues algo tan dramático para estas empresas como que la mitad de las personas que forman su contratación de base (principio fundamental de su modelo de negocio), es decir, las mujeres, van a tener serias dudas de trabajar en un entorno tan poco atractivo dado las pocas de ellas que alcanzan la cima de la pirámide.

Y ojo, que hablamos de los famosos millenials que se mueven con parámetros totalmente distintos a los empleados actuales, lo que acentúa aún más esta situación.

En definitiva, el enorme esfuerzo y sacrificio que se requiere para escalar en esa pirámide empinada y resbaladiza no compensará a las mujeres jóvenes que nutren el futuro de la firma y buscarán por lógica humana otras estructuras mejor diseñadas donde la evolución sea más equitativa.

Esto implica, insisto, a la mitad de la contratación de base. Ninguna firma de servicios profesionales de las que todos podemos pensar, con un tamaño y relevancia importante en nuestra economía, se puede permitir esta situación. Les llevará a la desaparición en un futuro no muy lejano. Por lo tanto, es un tema de clara supervivencia y por tanto prioritario y estratégico.

La solución radica en empezar por la cuotas (por el tejado) sino todo lo contrario: por la base y el funcionamiento, la operativa y la cultura de la organización. Me refiero a gestionar por eficiencia y objetivos, favoreciendo la conciliación, la flexibilidad y la diversidad; gestionando los tiempos de manera eficiente y desterrando el presencialismo tradicional.

El anterior modelo ha servido para el éxito hasta ahora, pero aquí ocurre como en la Bolsa: rendimientos pasados no garantizan beneficios futuros. O se cambia el modelo a otro más flexible, aun cuando a los responsables actuales (educados en el anterior modelo de éxito) les chirríe, o el futuro será muy incierto en muchas estructuras empresariales.

Hay mucho trabajo de base. Empezar por el tejado es mediático y puede que necesario, pero ni mucho menos es condición suficiente.

José Ignacio Jiménez es Socio director de Talengo.