Tribuna

Directivos para el futuro

El golpe de timón realizado recientemente por Francisco González, presidente de BBVA, la segunda mayor entidad financiera de España, sustituyendo al hasta el entonces consejero delegado, Ángel Cano, por Carlos Torres para acometer la transformación digital del banco, pone sobre la palestra un asunto que empieza a preocupar seriamente a la mayoría de las empresas españolas: las nuevas competencias que deben desarrollar sus directivos para adaptarse a la era digital.

Como apunta BCG en The Digital Imperative, los nuevos líderes en la era digital son muy diferentes de aquellos del pasado. Deben redefinir su estrategia, pensar los negocios de forma disruptiva, digitalizar su core business, obtener el máximo valor de los datos y posicionar su negocio en un ecosistema mucho más amplio.

Se necesitan nuevos perfiles ejecutivos que actúen adecuadamente y en un tiempo récord ante la posible caída de cuota de mercado. En cinco años, BBVA ha detectado un descenso del 30% en las transacciones de oficinas. A esto se suma que nuevos actores tan potentes como Google y Facebook ya han mostrado su disposición a someterse a la regulación financiera para competir con la banca. En este escenario, los directivos financieros europeos asisten atónitos a este proceso mientras observan que solo entre un 20% y un 40% de sus procesos están actualmente digitalizados.

¿Pero cómo realizar una búsqueda acertada de los top managers en esta nueva realidad? ¿Qué papel debe jugar en esta transformación el CEO o el consejero delegado de las compañías? ¿Qué características deben cumplir quienes aspiren a la alta dirección? Frente al modelo de crisis que buscaba líderes orientados a la optimización de procesos, ajuste de plantillas, reducción de costes y transformación de la organización hacia la venta, ahora se requieren perfiles con visión de futuro capaces de gestionar revoluciones dentro de las propias compañías e involucrar con entusiasmo a toda la plantilla.

El nuevo escenario tecnológico, protagonizado por internet, el big data y la nube, requiere no solamente un mayor conocimiento técnico, sino también una mayor capacidad para innovar y crear. Los nuevos directivos deben ser intraemprendedores dentro de sus empresas. Para ello, son recomendables perfiles humanos y cercanos, que sepan escuchar al cliente y al trabajador, porque seguramente será este núcleo quien le ofrezca las mejores soluciones para generar nuevos productos y servicios de éxito, adaptados a los nuevos paradigmas.

El CEO se enfrenta a nuevos retos estratégicos como cooperar o competir con los nuevos atacantes, mantener el negocio digital como una nueva división o integrarlo con el negocio no digital o delegar o liderar la agenda digital, como señalan Martin Hirt y Paul Willmott, de McKinsey. También debe ser el impulsor de estos cambios y conseguir, a su vez, que el resto de directivos no asuman las nuevas herramientas tecnológicas como una amenaza, sino todo lo contrario, como un gran valor para replantear el modelo organizativo y estructural, pero también los incentivos y la gestión del rendimiento. Para ello es clave reorientar la compañía con el objetivo de garantizar la colaboración dentro del resto de la organización.

Las nuevas atribuciones y competencias exigen también retos importantes en el proceso de búsqueda y evaluación de la alta dirección. Como me decía recientemente el CEO de una de las principales empresas de servicios de nuestro país, la digitalización era una oportunidad de negocio hace cinco años, un nuevo canal hace tres y una amenaza de desaparición a corto plazo. Por eso, es necesario desarrollar un proceso especializado basado en cuatro líneas de actuación. La primera consiste en realizar un plan conjunto con el máximo responsable de la empresa para detectar las nuevas necesidades en ese proceso de transformación, conociendo el ADN propio de la compañía. Una vez definidas estas, es necesario definir el perfil ideal para el puesto digital, incluyendo características personales, profesionales, aptitudes e incluso de motivación. Posteriormente, se debe evaluar objetivamente a los principales directivos de este reducido target innovador para conocer su capacidad de adaptación y finalmente elaborar el informe de recomendación de los mejores candidatos. Se trata de un modelo que ya ha dado frutos óptimos en empresas de todo tipo de sectores.

Y en este contexto, también hay que tener prevista una buena planificación de relevo porque el coste puede ser muy importante, sobre todo cuando se trata de un consejero delegado. Según el Informe anual CEO, gobernanza y éxito que realizó Strategy, consultora integrada en PwC, los cambios forzados del primer ejecutivo de las empresas pueden costarle 1.800 millones de dólares más en valor para el accionista que una estrategia desarrollada con una adecuada anticipación.

Antonio Núñez Martín es socio de Parangon Partners y Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School

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