Tribuna

Habilidad para innovar

Normalmente, cuando pensamos en innovación, imaginamos productos que tienen gran impacto en nuestras vidas. Las innovaciones siempre cambian radicalmente la manera en la que hacíamos o disfrutábamos de algo gracias a la perspectiva fresca que traen.

Lo que con frecuencia olvidamos es todo lo que hay detrás de una innovación: la idea original, la investigación, la gestión del proyecto, la creación de prototipos, pruebas, etc., lo que puede ser increíblemente retador para muchas organizaciones. Recientemente, el Conference Board publicó la última edición del CEO Challenge®, en el que consejeros delegados de todo el mundo indicaron que la innovación era un reto clave para su empresa (en China, se consideró el primer reto). Por lo general, se achaca esta dificultad a la falta de creatividad o de recursos destinados a la innovación, pero la respuesta puede que sea otra.

Es bien sabido que en Google todos los desarrolladores pueden dedicar el 20% de su tiempo a perseguir proyectos de interés personal. Muchas de las nuevas ideas que Google lanza al mercado surgen de este tiempo, ya que existen vías para convertirlas en realidad. La empresa farmacéutica española Cinfa, al ver que los productos de la competencia reducían su cuota, decidió convertir a toda la empresa en el departamento de I+D. Ahora la empresa solo tiene cinco empleados, que trabajan oficialmente en I+D, pero todos los equipos están enfocados en la innovación.

¿Qué similitudes existen entre estas empresas tan dispares? ¿Dedican acaso más recursos que otras a la innovación? Sin lugar a duda, en ambos casos existe algo que se ignora a menudo o que se considera innecesario: una cultura empresarial que apoya la innovación. Empresas innovadoras por naturaleza entienden que el proceso de innovación difiere en gran medida del día a día del negocio y lo asumen como tal.

Ahora bien, la buena noticia para muchas organizaciones es que la experiencia nos dice que la innovación es una habilidad que puede enseñarse e incluso dominarse, siempre que se trabajen dos destrezas:

-Capacidades de invención. Las capacidades de invención se refieren a las habilidades para identificar necesidades emocionales, económicas o funcionales y, a la vez, poder generar nuevas opciones para satisfacerlas. Las capacidades de invención difieren de las técnicas típicas de solución de problemas en dos aspectos:

—Por un lado, es un enfoque que requiere que primero se desarrolle un entendimiento nuevo del cliente, para luego visualizar nuevos productos o servicios que lo satisfagan, no a la inversa.

—Por otro, emplea habilidades para crear múltiples opciones, en lugar de habilidades analíticas para encontrar una solución óptima.

Los líderes de la organización juegan un papel muy importante para que estas capacidades puedan desarrollarse. Por lo general, muchos ejecutivos destacan por su capacidad de reducir opciones y rápidamente tomar decisiones, lo que no siempre es compatible con las capacidades de invención. Aprender a discernir cuándo conviene reducir opciones y cuándo crear opciones es la base de esta destreza.

-Capacidades de ejecución. Una vez que se ha imaginado un concepto y se ha definido un plan, es hora de actuar. Desgraciadamente, el emplear métodos tradicionales de gestión de proyectos tiende a generar resultados de deficiente calidad, en el caso de la innovación. La respuesta está en gestionar estas iniciativas de manera que se evite la incertidumbre y asegure el aprendizaje de la organización. Para conseguir esto, los proyectos deben llevarse a cabo como pequeños experimentos que avanzan de hito en hito. Cuando se alcanza uno de estos rápidamente, se debe decidir si el proyecto sigue adelante o no. Las capacidades de ejecución pueden resumirse en:

—Gestionar la incertidumbre, desarrollando proyectos como pequeños experimentos.

—Convertir el feedback del proyecto rápidamente en nuevos aprendizajes e ideas para la organización.

—Estar dispuesto a detener un proyecto poco prometedor y reasignar recursos sin olvidar las lecciones aprendidas.

Es necesario que los líderes evalúen la gestión de los proyectos de innovación, no por el retorno que generan, sino por lo que se aprende de los mismos, y la correcta aplicación de los criterios para seguir adelante o frenar la iniciativa.

Desarrollar estas habilidades no nos asegura que la próxima innovación que lancemos al mercado será un éxito, pero sí nos permitirá canalizar y gestionar la innovación de una manera que pueda florecer en nuestra organización, asegurándonos que aprendemos de nuestros errores y, de manera sistemática, eliminamos las ideas menos prometedoras, dotando así de recursos a las más atractivas.

Javier Carvallo es director senior de BTS

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