“España no tiene un problema de corrupción”

Acostumbrado a lidiar con las Administraciones, no ve a España como un país corrupto, pero sí con problemas de control en las instituciones. Cree que hay motivos suficientes para seguir creyendo en la recuperación del país

En España, el gigante americano ha perdido un 25% de facturación desde el inicio de la crisis, afectado en todas sus unidades de negocio. A Daniel Carreño (León, 1967) le ha tocado enfrentarse al reto de asumir la presidencia, hace dos años, en estos momentos convulsos. Lo hace como licenciado en Icade frente a una compañía liderada tradicionalmente por ingenieros. Y es que General Electric (GE) hace tiempo que dejó de ser solo industrial, tan importante como sus negocios financiero e inmobiliario. “Será bonito pensar que yo estuve en esos momentos en los que la sociedad cambió y participé de una manera activa”, reflexiona de forma optimista.

Pregunta. Cuando tiene que reportar a sus jefes sobre la situación del país, ¿les tiene que convencer de que sigan creyendo en España?

respuesta. Se sigue creyendo en España. Somos la cuarta economía de la zona euro y tenemos fundamentos importantes para ocupar un papel muy destacado. Tenemos un tejido empresarial como nunca, con multinacionales con la mayor parte del negocio fuera de España, que compiten con los mejores y ganan. Disponemos de unas muy buenas infraestructuras, que ahora son motivo de chanza en algunos casos, pero prefiero tener un aeropuerto vacío con posibilidad de llenarlo a no tenerlo. Prefiero que exista la T4 y pueda ser un puente a Latinoamérica a que no exista. Es una fortaleza. El ajuste de costes laborales también nos permite ser muy competitivos en empleos con formación y las exportaciones están creciendo. Tenemos motivos para seguir creyendo. Desde fuera se ven dos realidades escandalosas, el paro del 27%, que es difícil de entender que no lleve a un conflicto social con peleas en las calles, y la alta morosidad de la Administración.

P. El origen estadounidense de la compañía, ¿qué impronta marca?

r. GE es una empresa global con la mayoría de la facturación fuera de EE UU. Es una mezcla de culturas. Hay características muy enraizadas de ese origen americano, como la meritocracia, el respeto escrupuloso por la normativa interna y externa, saber que no hay una segunda oportunidad para aquel que quiebra las normas, tanto internas como del entorno en el que operamos. Además, como valores, tenemos la innovación y visión a largo plazo, estamos aquí para durar. Somos una compañía de 130 años que aspira a estar otros 130 años. Hay que renunciar a beneficios cortoplacistas si ponen en riesgo el futuro. Por otro lado, tenemos una cultura exigente en cuanto al rendimiento.

P. ¿A qué se refiere con quebrar las normas?

r. A quebrar la propia legislación, que se cometa cualquier infracción o mal comportamiento ético: sobornos en la relación con las Administraciones... Somos 300.000 empleados en todo el mundo, en territorios muy sensibles, y ves los casos de corrupción.

P. ¿Se han encontrado esos casos de corrupción en España?

r. Es un tema de mucha actualidad. España no tiene un problema de corrupción, tiene un problema de gobernanza. En España hay que reforzar el control en determinadas instituciones, es inherente al ser humano que se produzcan desviaciones. Lo importante es tener normas que permitan monitorizar su cumplimiento.

P. ¿A qué alude con gobernanza?

r. Hemos visto casos de mala gestión. La corrupción sería darle 50 euros al policía para que no te multe o que te sientes en una mesa para un proyecto y que tengas que dar un 10% de comisión. Eso no es una realidad generalizada en este país. Pero sí que estamos viendo que los gastos no están suficientemente justificados. Esa cultura del control del gasto y del cumplimento de la norma tenemos que reforzarla

P. ¿Qué pide a sus empleados?

r. La experiencia que tenemos es que las personas o se quedan mucho tiempo en GE o se van muy rápido. Los empleados están muy comprometidos, tratando de conseguir objetivos. En una compañía grande, el riesgo de convertirse en un paquidermo es elevado. Tenemos una gestión proactiva del cambio y hay gente a la que le cuesta vivir con esa realidad desde el principio.

P. ¿Encuentran talento aquí?

r. Los ingenieros están muy bien formados. No es una opinión nuestra, sino una realidad contrastada. La demanda de ingenieros fuera de España es elevadísima. El principal reto que tenemos es la tasa de abandono escolar y en el aprendizaje de idiomas. Vamos a un mundo global, donde manejar una segunda y una tercera lengua va a ser determinante.

P. ¿Cuál es su estilo como jefe?

r. Esta es una compañía con poca jerarquía, poco piramidal, con relaciones muy fluidas, con espacios abiertos, muy ligada al compromiso y la autonomía, eso propicia la confianza mutua. Debes liderar con el ejemplo. Difícilmente puedes generar confianza si no eres congruente.

“Tenemos el arroz para hacer paella"

P. ¿Por dónde se volverá a la senda del crecimiento?

R. No hay una solución única. Sí hay cosas que debemos evitar, como el retraso en los pagos de las Administraciones o el déficit. Y tenemos 17 cuerpos legislativos haciendo leyes en muchos casos de manera contradictoria. Debemos mejorar nuestros índices de fracaso escolar, el modelo de mercado energético, medidas alternativas de financiación porque el crédito no fluye a las empresas... Eso propiciaría una mejoría, pero no de un día para otro.

P. Nos iría mejor con unas cuantas GE españolas... ¿Hemos renunciado a la industria?

R. Se pueden hacer clusters y propiciar que se instalen servicios de ingeniería. En el futuro, esos ingenieros crearán sus propias firmas. Las pymes españolas no son menos productivas que las alemanas, el problema es que no tenemos empresas grandes.

P. ¿Por qué no hay más cultura de innovación?

R. Sobran trámites administrativos para la creación de empresas, falta financiación y cultura empresarial. Tenemos una I+D básica buenísima, pero sin vinculación con el mundo académico. No hacemos paella aún, pero el arroz y el resto de ingredientes los tenemos.