La delgada línea entre jefe y equipo
Resulta fundamental saber ejercer un liderazgo que fomente la eficiencia y genere motivación
¿Qué actitud deben mantener los jefes con sus equipos para lograr los objetivos de la compañía de la formamás satisfactoria y menos costosa posible? ¿Es preferible dejar mucho o poco margen de autonomía a los subordinados? ¿Cómo encajar en el proceso de toma de decisiones las iniciativas de los empleados? Las relaciones jerárquicas son tan antiguas como la misma humanidad. Juegan un papel fundamental en el sistema: asignan tareas y responsabilidades entre los miembros de las comunidades u organizaciones. Cómo organizar de la forma más eficiente y justa las organizaciones, incluyendo a los Estados, viene siendo uno de los principales quebraderos de cabeza de los pensadores desde tiempos de la Grecia clásica. Y lo seguirá siendo.
El mundo de la empresa no es ajeno estas preocupaciones. Resulta fundamental saber ejercer un modelo de liderazgo que fomente la eficiencia en los procesos y genere motivación. Más aún en el entorno cada vez más competitivo en el que se desenvuelven las compañías, a lo que en los últimos años se ha sumado un control presupuestario tremendamente estricto. Las empresas son cada vez más conscientes de que el talento de sus empleados es el auténtico valor añadido con el que cuentan. Es algo que merece la pena cuidar y cultivar. “Las personas son la diferencia. Mientras lo demás es relativamente fácil de copiar, sus trabajadores son difíciles de replicar”, opina Alfonso Jiménez, socio director de PeopleMatters. Es necesario que el trabajador encuentre un entorno estimulante y agradable en el que desarrollar su actividad, y en ello influye, y mucho, el tipo de relación que se lleve con su jefe.
“Las empresas compiten por precio, por calidad o por innovación. Para cualquiera de estas cuestiones, la persona es crítica. Si esto es así, parece claro que necesitamos una adecuada gestión de las personas”, escribió Jiménez en el libro Gestión del talento y la competitividad (Almuzara, 2011), obra que refleja la experiencia en el tema de la citada agencia de recursos humanos. El mismo hecho de que en la mayoría de compañías se haya sustituido el término recursos humanos por gestión de personas denota un cierto cambio de paradigma. Se acabó (sobre el papel) la figura del jefe déspota, que exige a su equipo pero apenas se comunica con él.
El nuevo perfil de liderazgo es más participativo. Se trata de hacer que todos los miembros del equipo se sientan partícipes del rumbo de la organización. Eso no significa, ni mucho menos, delegar en el equipo la responsabilidad de tomar las decisiones. Esa tarea viene con el sueldo del superior. Pero es recomendable establecer buenos canales de comunicación entre los cuadros directivos y sus equipos. “Los líderes que no piden ayuda para solucionar los problemas están asumiendo una carga imposible, que es la responsable de que el liderazgo pueda ser tan solitario. Por nuestra cuenta, tendemos a calibrar mal el problema y, por esa razón, para sobrevivir a las grandes crisis necesitamos el pleno apoyo de nuestros compañeros de equipo”.
Así lo ha plasmado Bill George, profesor de gestión en Harvard Business School, en el libro Siete lecciones para liderar (LID Editorial Empresarial, 2010). George, que compagina la docencia con la pertenencia al consejo de dirección de varias multinacionales, entre ellas Exxon Mobil y Novartis, recomienda incluso que los directivos recurran a personas externas a la organización. “Aunque carezcan de información detallada, quienes te conocen bien pueden darte opiniones y consejos que no obtendrás del personal interno”, opina. Evaluación 360 En los últimos años ha ganado peso en España una práctica nacida en EE UU hace más o menos una década. Se trata de la llamada evaluación 360, un concepto que parte de la idea de que la recolección de información sobre los miembros de una organización para evaluar su rendimiento debe incluir la opinión de todos los actores: superiores, subordinados y clientes.
Significa, en el caso que nos ocupa, que los trabajadores rellenan anónimamente cuestionarios de valoración sobre sus jefes. Se les pregunta sobre gran cantidad de temas: desde las competencias de gestión a la iniciativa mostrada, el nivel de apertura a los cambios, el tipo de comunicación que mantiene con el equipo o la capacidad de motivación al mismo. “La valoración del desempeño, en la que el jefe opina sobre el subordinado, está muy implantada. Ahora se está empezando a hacer el proceso inverso. Y no siempre es bueno: es muy importante que los jefes estén preparados para escuchar la opinión que de ellos tiene su equipo”, indica Ceferí Soler, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade. La evaluación de los empleados con responsabilidades es, ante todo, un mecanismo de transparencia en las compañías. Lo normal el que el nivel de participación en estas encuestas se mueva entre el 75% y el 85%. Si es mayor, señala Soler, síntoma de que se respira más confianza en la organización. Si es más baja, algo falla.
¿Qué consecuencias puede tener que se constate que un directivo tengamala reputación entre su equipo? Las medidas a tomar son discrecionales. A veces puede costar un traslado de área, o incluso bloquear un posible ascenso, pero también se pueden quedar en nada. Depende del trato que dé al tema la compañía en cuestión. Solo el hecho de que los superiores de los jefes estén al tanto de ello ya es algo a tener en cuenta. “La información bien tratada es poder”, insiste Soler.
El intercambio de opiniones ayuda a crecer
Cada vez resulta más difícil, por no decir imposible, obviar las impresiones que tienen los empleados acerca de cómo funciona su organización o sus propios superiores. La transparencia ha llegado a las empresas para quedarse. “Se trata de un cambio ya irreversible”, apunta Ceferí Soler, profesor de Esade. “La opinión de los trabajadores no es la verdad pura, pero está ahí y se tiene que tener en cuenta”. Los propios evaluados son a menudo los más interesados en conocer qué piensan de ellos sus trabajadores, porque con información útil acerca de su desempeño pueden mejorar profesionalmente. “Si me evalúas a mí me das información útil acerca de qué aspectos necesito reforzar, de cómo perciben otros mi trabajo, de cómo se puede hacer mejor”, incide el profesor Soler. Esa información forma parte del llamado salario emocional. Con todo, no es poco frecuente que alguien tenga un sentimiento de rechazo al saber que sus compañeros le valoran negativamente. Una vez se acepta, lo normal es afrontar los problemas que se han detectado. En algunos casos se pone a la disposición del afectado un coach que ayude al directivo a perfeccionar las áreas en las que ha salido peor parado. “Es importante que el directivo entienda por qué han sido contestadas algunas de sus decisiones, en qué contextos ha pasado y de qué forma ha podido molestar a su equipo”, arguye Soler