La estrategia es la clave, incluso en tiempos de crisis
Norton y Kaplan recomiendan a las empresas no reducir sus gastos para ser sostenibles a largo plazo.
David Norton, fundador y director de la consultora estadounidense Palladium, parece consciente de que la conferencia que va a impartir en Barcelona puede resultar abstracta incluso para los directivos de sus empresas clientes. Así que empieza por definir de una manera muy simple qué es la estrategia empresarial. "No es más que decir: estoy aquí y quiero llegar allí en tres años, ¿cómo lo hago?". El segundo punto que resalta Norton es la receta para conseguir esa meta ansiada por la empresa: "Cambio, cambio y cambio, y tener presente que es el directivo el que debe tener una estrategia y el último responsable de que se cumpla".
Lo primero que hay que hacer es definir a dónde se quiere llegar. "No sirven objetivos como 'convertirnos en una de las compañías más importantes del mundo, diferente y exitosa en todo lo que hacemos' eso hay que traducirlo", explica Norton. "Y traducir una visión significa cuantificarla, transformarla en un objetivo que se pueda medir como 'conseguiremos un millón de clientes online para finales de la década' por ejemplo." Para el director de Palladium, este proceso es parecido a "ir en avión a 30.000 pies e ir bajando de altura", hasta proponer objetivos "que no desanimen a los empleados, que sean asequibles".
Norton ha creado junto a Robert Kaplan, profesor de la Universidad de Harvard, un sistema de gestión que ha sido valorado como una de las herramientas de dirección empresarial más importantes de los últimos años, y que es el que la consultora implanta en sus empresas e instituciones clientes. Entre ellas se encuentran la CIA, el FBI, el Ministerio de Defensa de Inglaterra o el gobierno de Dubai, y en España, Telefónica, Endesa o Iberdrola. El modelo de gestión tiene seis etapas. La primera de ellas es el desarrollo de la estrategia, y la segunda, su traducción o transformación en objetivos medibles. La tercera, alinear a toda la organización en esa estrategia. "A todas las unidades de negocio, a todas las unidades de soporte, a todos los empleados", especifica Norton, "sobre todo en el mundo de la nueva economía es fundamental tener a toda la gente alineada en ese objetivo, la empresa de hoy se basa en el conocimiento, así que es la única manera de crear valor".
"La meta no debe desanimar al empleado"
El cuarto apartado del modelo desarrollado por Norton y Kaplan es la planificación de las operaciones, "mejorando los procesos claves, planificando los recursos que emplearemos". La quinta etapa pasa por la supervisión y el aprendizaje del proceso de implantación, y la sexta y última es la prueba y la adaptación continua. El proceso de implantación de la estrategia es clave porque, según el presidente de Palladium, "el verdadero problema no está en la elaboración de una estrategia, sino en conseguir que se cumpla. Soló el 10% de las estrategias formuladas eficazmente son ejecutadas eficazmente".
La conferencia de Norton ante sus clientes de Europa, Oriente Medio y África se centra en las dos primeras etapas: el desarrollo de la estrategia y su traducción. "En todas las empresas hay una brecha entre dónde están y dónde quieren llegar, y la estrategia es lo que las va a llevar a reducir esa brecha", explica, "el secreto está en descomponer ese gap en trocitos, de manera que a los empleados les parezcan objetivos asequibles".
Y para aquellos directivos que se preguntan si en época de crisis tiene sentido hablar de estrategia, cuando muchas empresas únicamente están preocupadas por sobrevivir, Norton alude a un estudio de su consultora. æpermil;ste revela que con la situación económica adversa han cambiado las prioridades de los directivos, de manera sus tres principales preocupaciones han pasado a ser la excelencia en la ejecución, su aplicación sostenida por parte de la gerencia, y la velocidad, la flexibilidad y la capacidad de adaptación.
Como creadores de un sistema de gestión estratégica a largo plazo, tanto Norton como Kaplan se muestran contrarios a la política de reducción de gastos que están llevando a acabo la gran mayoría de empresas, porque su modelo está centrado en conseguir la sostenibilidad de las compañías a largo plazo.
¿Por qué se fracasa a la hora de perseguir un objetivo?
Sólo un 10% de las empresas consigue implantar con éxito la estrategia que han diseñado con el fin de alcanzar sus objetivos. Según Robert Kaplan y David Norton, autores del libro The Execution Premiun (Deusto), el fracaso se produce porque carecen de un sistema de gestión capaz de integrar y alinear la estrategia con sus operaciones. Kaplan y Norton llaman execution premium a los beneficios que obtiene una compañía después de implantar un sistema de gestión que alinee sus prioridades estratégicas con la ejecución operativa, y demuestran que las firmas que utilizan un sistema formal de puesta en marcha de su estrategia superan en resultados a las que no lo hacen.
La cifra
10% es el porcentaje de organizaciones empresariales que consigue ejecutar con éxito una estrategia que ha sido formulada eficazmente