Zimbabue y los jefes tóxicos

Douglas McEncroe realiza una analogía entre el consentimiento del presidente de Sudáfrica ante la situación que vive el país vecino y la impunidad con la que actúan algunos directivos maquiavélicos

A muchos nos han conmovido las imágenes de las elecciones en Zimbabue. ¡Qué triste espectáculo! ¿Cuántos tiranos más tenemos que sufrir? Para mí, eran aún más impactantes porque hace 13 años fui a la boda de una amiga zimbabuense y estuve en varias granjas que en los años siguientes les fueron expropiadas a los blancos.

Cuando estuve allí viví una cierta sensación de surrealismo. No se me escapó que los únicos dueños de granjas, uno de los pilares de la economía zimbabuense, eran blancos. Inevitablemente el cambio tenía que llegar, sólo que no ha beneficiado al pueblo zimbabuense. Además de esta sensación surrealista de un mundo que no podría sobrevivir, noté, frente a Sudáfrica donde la tensión y el odio entre blancos y negros era tan denso como un puré, que las relaciones raciales no eran tan malas; parecían, de hecho, los cimientos sobre los que construir un nuevo Zimbabue donde blancos y negros podrían convivir.

Gracias al presidente Robert Mugabe ha sucedido todo lo contrario. Los blancos se han ido, la agricultura no funciona, la inflación está desorbitada y hay odio racial, pero no entre blancos y negros sino entre las distintas etnias que componen el pueblo zimbabuense. Y ahora con esta farsa de elecciones, han entrado en otra dimensión del horror. Pero de toda esta locura lo que más me llama la atención es el comportamiento del presidente sudafricano, Thabo Mbeki. No comprendo su silencio. Es evidente que comparten una historia común en la lucha contra el colonialismo europeo y ahí les une cierta lealtad. La cuestión es que quizá haya que poner en duda el concepto mismo de lealtad. Para mucha gente es un valor en sí mismo cuando para mí no lo es. Yo soy leal a una persona mientras esa persona es digna de lealtad; en el momento en que ya no lo es, yo no tengo la obligación de ser leal. Las consecuencias de la lealtad mal interpretada se vieron claramente en la Alemania nazi cuando el pueblo siguió a Hitler hasta la ruina. ¿Qué más barbaridades tiene que hacer Mugabe para que Mbeki cuestione su lealtad? Sin el apoyo de Sudáfrica, Zimbabue no puede funcionar mucho tiempo, basta con que Mbeki apague la corriente de electricidad que le provee Sudáfrica para obligar a Mugabe a cambiar. Pero no hace ni dice nada. ¿Qué mensaje le está enviando a su propio pueblo? ¿Cuál puede ser el coste para la democracia sudafricana del apoyo a su compañero de lucha cuando éste está asesinando a su propia gente?

Hay que tener en cuenta qué hacemos y qué decimos. Los empleados creen más en lo que ven que hacemos

Esta situación me hace pensar en lo que he vivido en cientos de proyectos de desarrollo de liderazgo en distintas empresas. Normalmente nos llaman porque quieren desarrollar un nuevo estilo de liderazgo en sus organizaciones, un estilo que involucre más a la gente y les libere para tomar más iniciativas. Nunca nos piden que enseñemos a sus directivos a ser más tiranos o cómo gritar más alto a su gente, o las diez claves para no consultar con su equipo a la hora de tomar de decisiones, ni cómo evitar reconocer sus esfuerzos. Nos contratan precisamente para cambiar esos comportamientos.

El problema es que a menudo, felizmente no siempre, no trabajan el problema de una manera sistémica; es decir, la conexión entre cultura, sistemas y comportamientos de los más altos directivos de la organización. Mi amigo Juan Carlos Cubeiro suele recordar que la cifra más optimista, la del Observatorio Cisneros de la Universidad de Alcalá de Henares, dice que hay hasta un 32% de los llamados jefes tóxicos y cada uno de ellos crea su propia cultura organizacional.

Si una organización quiere cambiar los comportamientos de sus directivos, la máxima autoridad tiene que ser coherente con los nuevos comportamientos que los programas de desarrollo contratados intentan reforzar. Uno de mis mejores amigos, un magnífico profesional en una multinacional que ha sido y es una de las mejores compañías del mundo, estuvo a punto de dimitir a causa de los comportamientos del consejero delegado. Durante este periodo, esta multinacional realizó varios programas de liderazgo con un mensaje contrario a los comportamientos diarios del máximo ejecutivo, un profesional de lo más maquiavélico. Yo le animé a tener paciencia y a seguir, ya que en mi experiencia estas personas antes o después se dan el batacazo. Y al final, así fue. Vino un nuevo CEO y la coherencia volvió. Incluso mi amigo fue recompensado por su generosa valentía al aportar valor en una situación difícil. Hoy su posición profesional es muy alta.

Por suerte, este tipo de consejero delegado no es muy común, lo que más se ve son presidentes que apoyan, incluso con energía y recursos, grandes proyectos de desarrollo de liderazgo en su empresa pero no actúan contra uno o varios de sus directores de su propio comité de dirección, directivos que habitualmente practican comportamientos con sus equipos de lo más tóxicos. Es el caso, con todas las distancias, del presidente Thabo Mbeki. Hay que reaccionar frente a comportamientos que no aprobamos y si no lo hacemos, somos cómplices de las personas que los practican. Hay que tener muy en cuenta que entre lo que decimos y lo que hacemos, los empleados, creen más en lo que ven que hacemos o no hacemos. ¿Estamos realmente preparados para las consecuencias?

Douglas McEncroe. Socio de Douglas McEncroe Group