'El cliente no tiene por qué estar contento con el precio'

El experto en marketing advierte en su último libro del riesgo de competir por la cuota de mercado y olvidar que el beneficio debe ser el objetivo de una empresa

Empezó su carrera en la universidad y después se pasó a la consultoría, asesorando a importantes multinacionales en estrategia comercial. Hermann Simon (Hasborn/Eifel, Alemania, 1947), fundador y presidente de Simon-Kucher & Partners, es experto en precios, y advierte de que en los últimos años se da demasiada importancia a la cuota de mercado y se olvida el beneficio.

En sus libros insiste en los peligros de las guerras de precios. ¿Es una cuestión de autoestima, de que las empresas sepan valorar lo que dan?

Sí, pero la relación empresa-cliente no es emocional, es económica. El cliente no tiene por qué estar satisfecho con el precio, sino con el producto. Los franceses dicen que 'el precio se olvida, la calidad queda'. Si compras un producto barato, que no va muy bien, te pasas el resto de tu vida molesto. En cambio, si compras uno caro, te fastidias un día, pero estás contento el resto.

Ha criticado medidas como la bajada de precios de la discográfica Universal para combatir el descenso de ventas. ¿Pueden seguir manteniéndolos con la competencia de internet?

Es difícil. El mercado de productos digitales cambiará por completo. Los precios serán bastante bajos, y los modelos antiguos quedarán obsoletos. La industria del disco debe desarrollar modelos totalmente nuevos, y eso es aplicable a todos los productos de propiedad intelectual.

¿Cómo ve la competencia entre las operadoras de teléfono en un mercado tan saturado?

Si se conforman con ser puros transportadores de bits, será dura, con márgenes bajos. Si tienen éxito transmitiendo contenidos diferenciados, será muy distinto.

¿Irán a tarifas planas, sistemas de precios más sencillos?

No, porque la falta de transparencia les interesa, dificulta la comparación por parte de los clientes, que se quedan en su compañía. Los que quieren nuevos clientes deben simplificar los precios. Bajarlos no acrecentaría mucho el mercado y con las tarifas planas perderían la posibilidad de diferenciarse. Es mejor un sistema bidimensional, como el de los ferrocarriles alemanes. Pagas un fijo anual que te da derecho a usar cualquier tren, o a un descuento del 50%, lo cual te induce a comprar más billetes para aprovechar lo invertido. Gana competitividad respecto al coche, que tiene una estructura similar: un gasto fijo más uno variable.

¿Se puede tener éxito con precios bajos, como Inditex?

Inditex es un caso muy exitoso, pero su estrategia es logística, no solo de precios. Apelan a un mercado de masas, a tener lo último. Ikea es mucho más radical en sus costes bajos. No tiene competencia. Zara tiene a C&A, H&M. Ikea probablemente es el minorista más rentable del mundo, es extremadamente eficiente en precios. Venden 25 millones al año de un modelo de taza, que cuesta un euro, y todo está optimizado en cuanto a costes: el color, la forma, el material.

En su próximo libro hablará de los 'campeones escondidos'. ¿Cómo son?

Son empresas medianas que tienen entre un 60% y un 80% de su mercado, pero nadie las conoce, salvo sus clientes. Hay varios miles, muchos de ellos alemanes, como Wurth. Tienen objetivos muy ambiciosos, se centran en una parte pequeña del mercado y son muy innovadores y muy cercanos al consumidor. Hacen muy poco outsourcing, y los empleados y los directivos son muy fieles.

Saltarse una cola marca la diferencia

En un avión el mercado de comida y bebida está más que monopolizado. Eso lo aprovecharon las aerolíneas de bajo coste, que empezaron a cobrar por los extras. Pero también Iberia, algo que a juicio de Félix Krohn, director general de Simon & Kucher España, 'es arriesgado en materia de diferenciación, pero la ha devuelto a los números negros'.Es un ejemplo de que muchas veces los clientes están más dispuestos a pagar de lo que las empresas se creen. El dinero muchas veces tampoco es lo que más importa en los programas de fidelización, que se diferencian poco unos de otros, según Hermann Simon. æpermil;l prefiere ventajas de otro tipo, más originales, como las que da Lufthansa. 'El acceso a una sala de espera VIP en el aeropuerto, y la prioridad en la cola para facturar. Son servicios que prácticamente no cuestan nada a la compañía, pero crean lealtad.'Krohn menciona otro caso innovador, el operador de teléfono Pepephone, que da puntos para gastar en vuelos de Air Europa y para alquilar coches.