Hacia una puesta en valor de la gestión de compras
El 'procurement' gana peso específico y se consolida. Crece en reconocimiento y, aunque la apuesta acaba de arrancar, está preparado para asumir un papel determinante en las organizaciones.
El modelo avanzado de gestión de compras se consolida. Gana peso específico a medida que las compañías comienzan a percatarse de la relevancia de un departamento capaz de aportarles valor estratégico.
En un desayuno de trabajo organizado por CincoDías y la consultora KPMG, varios profesionales del sector debatieron acerca de la situación actual y la evolución del área de gestión de compras en sus respectivas industrias. Al valorarlas, coincidieron en remarcar el peso adquirido por esta división a lo largo de las dos últimas décadas. Con el cambio de siglo, el departamento logró tomar posiciones en la organización, generar riqueza, saber medirla y ser capaz de comunicarlo.
En los 90, los sondeos transmitían una visión limitada de sus competencias: mera tramitación de pedidos. Ya en la siguiente década, las organizaciones esperaban que, además, los departamentos de gestión de compras ayudaran a reducir costes en la negociación con el proveedor. Las encuestas hoy dibujan un perfil más ambicioso, describe Ignacio Alquézar, director de compras de Orange. 'El procurement -gestión de compras, por su traducción al inglés- debe ser capaz de aportar valor al negocio', sentencia. No en vano, Didier Lombard dirigió el departamento de compras de France Télécom antes de asumir la dirección de la telefónica francesa.
Laboratorios de ingeniería
Aunque los avances son significativos, los profesionales coinciden en resaltar el trabajo que aún queda por hacer. El reto ahora consiste en olvidarse del antiguo perfil manufacturero del departamento, borrar de la retina la imagen del señor con manguitos rodeado de timbres y sellos para convertir el departamento en un laboratorio. 'Hacer de él un verdadero centro de ingeniería', especifica Javier Velduque, director general de Gasto y Compras del Banco Santander. Es decir, generar conocimiento e ideas propias en la línea de ganar presencia en las negociaciones corporativas, porque 'lo primero -urge Ángel Cabetas, de BBVA- es convencer al cliente interno'. Y es que la gestión eficiente de las compras es un negocio muy rentable en opinión del consenso de directivos. Algunos, como Javier Velduque, le atribuyen funciones de controlador del gasto, gracias a la moderación presupuestaria que fomenta. Ignacio Alquézar matiza en cambio que la finalidad del departamento no pasa tanto por controlarlo como por optimizarlo. Lo que está claro para todos es que, gracias a la profesionalización del área y al compromiso de los clientes internos -involucrados en la gestión-, este departamento devendrá, si no lo hace ya, en un importante generador de valor para las empresas, incide Javier Rollón, director de Asesoramiento de Negocio de KPMG.
El asfalto está; la construcción de la autopista dependerá de la voluntad de las partes al dirigir los trabajos. Los expertos convergen en la importancia de establecer relaciones cordiales con los proveedores, porque ya finalizó 'la época de presionar al precio', comenta Javier Velduque. 'Las organizaciones de compras llevamos largo tiempo retorciéndole el brazo a los vendedores', se duele. 'Hay que comenzar a verlos como partners', aconseja. Berta Escudero, directora de Supply Chanel del grupo Cortefiel, sabe bien qué significa entenderse con el proveedor. Una firma de moda que vende 70 millones de prendas anuales no se la puede jugar en términos de calidad. Su plan es trabajar más, y a más largo plazo, con proveedores estratégicos. El resto de directivos coincide en que lo óptimo es involucrar a los distribuidores en el proceso de crecimiento de la compañía. 'El procurement que facilita la integración con los procesos comerciales contribuye a crear una relación más enérgica con el cliente', apunta Ángel Cabetas. En este punto, las ineficiencias desaparecen con disciplina, al cumplir un cronograma de aprovisionamiento, más o menos flexible, con el proveedor. 'Llevar una política de libros abiertos', aconseja Javier Velduque, quien dice seleccionar a sus partners mediante una fórmula ponderada de precio y calidad.
Cuando en esa búsqueda de mesura no hay más que desequilibrios, los profesionales enarbolan su capacidad para sopesar necesidades. 'En ocasiones', comentan con pundonor, 'la mejor compra es aquella que no se hace'. Esa política de selección -en función de lo accesorio o lo necesario del bien- choca con la resistencia de otros departamentos de la organización. 'El de marketing es un ejemplo', señala Agustín Sánchez de Blanca, director de compras de Sanitas. Cuantificar el retorno y convencer al cliente interno de lo accesorio del desembolso son tareas arduo complicadas. El cliente más difícil siempre es el interno, y lo ideal es contar con él, haciéndole comprender que el ahorro se retiene para destinarlo a otros requerimientos, coinciden en destacar. Ángel Cabetas recalca 'lo peliagudo de cuestionar la necesidad y rentabilidad de cada sección.
Caja central y globalizada
Otro escollo a superar para consolidar la gestión de compras es la reticencia a centralizar el proceso en un sólo área, por el intrusismo de otras divisiones que se consideran llamadas a monopolizar sus gastos. Para repeler intromisiones y roces entre departamentos, Santander suprimió los minidepartamentos de compras y lo sustituyó por una mesa de adjudicación central. De esta forma, explica Javier Velduque, además de desburocratizar el área, el departamento logró colocarse 'del lado del usuario y convencerlo de que hay que guardar para cuando las cosas vengan mal dadas'.
Ángel Cabetas, sin embargo, identifica matices en la gestión de las organizaciones que obligan a planificar sobre la marcha. Caso por caso. 'Las decisiones se toman en función del valor y de los niveles de servicio acordados con cada uno de los clientes', puntualiza.
'Outsourcing' y poder de decisión
Otra de las patas de la excelencia en compras tiene que ver con el grado de outsourcing de sus actividades. Los profesionales recetan ponderación. Ajustarlo al perfil de cada organización y tarea que desarrolla. Bajo ese paraguas, hay quien sale mucho afuera -sobre todo a Asia- y quien prefiere quedarse. La disyuntiva es: ¿compra global o local?
Las dificultades de coordinar un crisol de culturas, con fiscalidades y políticas muy locales, en el caso de la compra global preocupa a los profesionales, que advierten de los peligros de localizar el maná de los servicios en el exterior. Lo que a su juicio podría, sobre todo, generar confusión. Banco Santander dispone de un área de gestión integral del gasto que marca criterio por encima de las políticas locales, 'y contribuye a homogeneizar el modelo de compras'. Sin embargo, para Javier Rollón, un esquema diseñado conforme a la estandarización de protocolos difumina el poder de decisión, sin saber qué libertad se deja a las filiales extranjeras para manejar las negociaciones con autonomía.
BBVA lo soluciona al identificar en qué aspectos es capaz de agregar servicios y obtener mejores condiciones si actúa de manera global y en cuáles resulta justo al contrario. Para eso, en Orange aplican un modelo mixto de category management y countries. La telefónica tiene una oficina en China dedicada a buscar proveedores, aunque no opera allí. Por las dificultades para localizarlos, Endesa compra en casa. Francesco Buresti, su director de compras, pone el acento en las dificultades de las eléctricas para externalizar. 'Sólo en España', justifica, 'hay cinco voltajes distintos'. Quien no tiene más remedio que planificar en global es Berta Escudero. A Cortefiel no le queda otra que salir. 'Es el adn de la compañía', alardea.