Dirigir es decidir
La adopción de decisiones constituye una de las responsabilidades más importantes de aquellos que dirigen organizaciones, sean éstas empresariales, sociales, culturales, políticas o deportivas. Acertar o errar constituye la incertidumbre que afronta el que ha de decidir pues como, referido a las cuestiones trascendentes, señaló Charles de Gaulle: 'La deliberación es trabajo de muchos, la decisión debe ser de uno sólo'.
Probablemente es en el entorno del mundo empresarial donde más se ha profundizado en el estudio científico de cómo se debe preparar y realizar la toma de una decisión. En los últimos años, los gurús han explicitado cómo actualmente las organizaciones se enfrentan a un entorno en permanente cambio -lo único cierto es que a los últimos cambios les sucederán nuevos cambios y con un ritmo progresivamente acelerado en la sucesión-. De ahí surge la exigencia de una permanente adaptación.
Por esta razón, frente a etapas anteriores con mayores dosis de estabilidad, en las que la planificación era un instrumento clave, el presente, y sobre todo el futuro, marcados por la incertidumbre, determinan que la capacidad de adaptación aparezca como el nuevo factor de éxito. Interpretar acertadamente el sentido de los cambios, identificar los valores dominantes en cada momento, avistar los emergentes -dominantes en el futuro-, constituye la diagnosis que precede a la adaptación. Pero para adaptarse se requieren además sucesivas y frecuentes decisiones que precisen la dirección y la dimensión de las medidas adaptativas a aplicar. Sin llegar a las exigencias que afronta un pintor -en frase genial del genial Antonio Saura: 'El que adopta más decisiones por segundo'-, lo cierto es que ahora más que nunca decidir constituye la tarea fundamental de aquél que tiene responsabilidades de dirección.
Un buen directivo no permite que otros decidan por él, no deja de decidir cuando debe hacerlo y acierta más que yerra
Sin duda debido al conjunto de circunstancias aludidas, al afrontar la formación de un mánager las escuelas de negocios de Estados Unidos conceden cada vez más importancia a los procesos de decisión. Al respecto, para conceptuar el perfil de un buen directivo es común que recurran a utilizar una métrica que resulta ciertamente significativa. Así, son tres los requisitos que se exigen para ser considerado un directivo de excelencia.
El primer requisito se refiere a la calidad de las decisiones. Un buen mánager es aquél que de diez decisiones adoptadas acierta al menos en seis. Es decir, frente a concepciones providencialistas que, en todo tipo de organizaciones, anhelan al líder infalible, las escuelas de negocios norteamericanas optan por un planteamiento más modesto -en realidad, más realista-: es suficiente con que tenga más aciertos que errores.
El segundo requisito está relacionado con la intensidad de las decisiones. Un buen mánager es aquél que enfrentado a diez procesos de decisión es capaz de decidir al menos en nueve. Es evidente que las escuelas de negocios penalizan al mánager que enfrentado a la tarea de decidir es incapaz de asumir su primera -y probablemente más importante- responsabilidad. En definitiva, se considera que la más errónea de todas las decisiones es la no-decisión o ausencia de una decisión necesaria. El directivo inoperante no es buen directivo.
Por último, el tercer requisito apunta a la propiedad de las decisiones. Un buen mánager es aquél que de cada diez decisiones que -por su contenido y relevancia- le correspondan decidir, no permite que ninguna sea adoptada por nadie que no sea él mismo. Sin duda, esta concepción devalúa al gestor que convive con la irrupción de terceros en su estricto ámbito de responsabilidad y de decisión, practicando lo que comúnmente se denomina como dejación de responsabilidad.
En resumen, y expresándolo en el orden inverso al expuesto en los párrafos anteriores, un buen directivo no permite que otros decidan por él, no deja de decidir cuando debe hacerlo y el número de sus decisiones acertadas supera al de las erróneas.
Es cierto que la métrica expuesta procede de un ámbito concreto: la formación de dirigentes empresariales. Pero convendrá el lector con el autor en dos cuestiones: el diseño configurado es válido para ser extendido a todos aquellos directivos, dirigentes, responsables o gestores de todo tipo de organizaciones; y su extensión resulta especialmente natural y apropiada a aquellos que tienen responsabilidades en materia económica.
Pues bien, llegados a este punto, cede el autor al lector la tarea de aplicar con responsabilidad y buen juicio la valoración métrica que ha sido objeto de descripción al conjunto de directivos, públicos y privados, que en España tienen responsabilidades en el campo económico.
Ignacio Ruiz-Jarabo ColomerEx presidente de la SEPI, presidente de EDG-Escuela de Negocios y consejero de Copisa