'No se puede tratar a los empleados de forma estándar'

Es difícil encontrar una empresa que no hable de responsabilidad social, conciliación o bienestar del trabajador. Pero también lo es hallar una, como DKV, en la que sea algo más que una moda o cuestión de imagen

Tomó las riendas de Previasa en 1997, un año antes de que fuese adquirida por la alemana DKV. Josep Santacreu (Guissona, Lleida 1958) era entonces director del Hospital del Mar de Barcelona y advirtió a la familia de Publio Cordón, propietaria de la aseguradora, que aceptaba el cargo 'hasta aclarar el futuro de la compañía'. Pero DKV puso como condición para comprar que Santacreu permaneciera al mando. Diez años después ha convertido la aseguradora en una de las más activas en responsabilidad social corporativa (RSC) y conciliación. Los números de la firma, conocida por patrocinar al equipo de baloncesto del Joventut de Badalona, también responden. En 2006 aumentó su beneficio un 102%.

Su preocupación por la RSC, ¿es una directriz del grupo alemán Ergo, propietario de DKV, o responde a una inquietud personal?

'El sueldo ya no es una herramienta eficaz para retener al talento, es mejor ofrecer implicación y desarrollo personal'

Es una mezcla de los dos factores. Que la matriz sea alemana, facilita las cosas. Están habituados a mirar los resultados a largo plazo. Pero lo cierto es que la filial española es la más activa del grupo. Nuestra actitud actual responde a un cambio de cultura interno. Hubo que pasar de ser una compañía familiar y local a ser más grande y más abierta. Cuando empezamos a tener estas inquietudes no existían ni la RSC ni el Merco DKV ocupa el número 37 del ranking de empresas con mejor reputación corporativa y el 74 en el de las mejores para trabajar en España, así que lo hicimos porque creíamos en ello. Y ahora resulta que el trabajo hecho nos posiciona en un lugar que no nos corresponde por el tamaño de la empresa (685 personas).

¿Cree que estas cuestiones influyen positivamente en el marcha de una empresa?

Fuimos pioneros, estamos más que convencidos y lo practicamos. Estas actitudes generan un valor para la empresa. Es difícil cuantificarlo, pero es obvio que una firma socialmente responsable y preocupada por los trabajadores funciona mejor. Al principio no resultaba fácil, porque en la memoria social nos obliga a informar de una manera muy reglada y estructurada, con cifras que no estábamos habituados a que fueran públicas y que nos sorprendían incluso a nosotros mismos.

¿En qué sentido?

Nos dimos cuenta de que había muy pocas mujeres en la cúpula directiva. Sin hacer nada ni a favor ni en contra, nos pasaba como a toda la sociedad, que reflejábamos una discriminación. Entonces nos planteamos que quizá el motivo fuese la dificultad de conciliar la vida laboral con la personal e intentamos facilitarla, con ampliación de bajas de maternidad y paternidad, permisos para ir a hablar con los profesores de los hijos y para acompañar al médico a los padres dependientes. Las empresas son una carrera de fondo, como casi todo en la vida. Así que la cuestión no es tanto si los resultados de este trimestre son positivos, sino si seremos competitivos dentro de cinco años, y para eso la gente tiene que trabajar a gusto. Además, si vas en esta línea no puedes retener el talento.

¿Tienen alguna medida concreta para conseguir que los mejores se queden?

Todo es parte de lo mismo. Las medidas que hacen que un trabajador esté a gusto son las que sirven también para retenerlo. Tenemos que conseguir que la gente válida se quede, pero no sólo porque tengan otras opciones laborales, sino también para que no escojan opciones vitales en la que no tengamos cabida. Y tenemos que ser conscientes que herramientas tradicionales, como el sueldo, ya no sirven para retener. A las personas les preocupa más poder implicarse en el proyecto, desarrollar sus capacidades y hasta que la empresa tenga unos valores de los que se sienta orgulloso. Las cosas han cambiado mucho.

¿Hay tanta diferencia entre la situación actual y la de hace unos años?

Antes, cuando un directivo entraba en su despacho dejaba fuera sus ideas, sus convicciones, todo quedaba aparcado en la puerta. Sólo tenía que preocuparse de ganar dinero. Ahora ya sabemos que tanto directivos como empleados quieren sentirse orgullosos de la empresa a la que dedican tanto tiempo.

Parece que las relaciones laborales del futuro no se entienden sin flexibilidad.

Hay que aceptar que no todo es blanco o negro, sí o no, que la vida está llena de grises y de matices. Ahora en las empresas nos encontramos con una doble tendencia. Por un lado, la falta de compromiso por parte de los jóvenes. æscaron;ltimamente he oído muchas quejas de directivos: que si los jóvenes no quieren horarios, que si no quieren obligaciones, y es un problema grave, porque no podemos hacer una sociedad competitiva desde la superficialidad. Por otro lado, la empresa se tienen que dar cuenta de que ya no se puede tratar al empleado de una manera estándar y anacrónica. Tienes que adaptarte, lo que, por otra parte, facilitaría la incorporación de muchas mujeres que dejan el mercado de trabajo para tener hijos. Volver no debería ser tan difícil.

¿Cree en la discriminación positiva como método para mejorar las cuotas de presencia femenina?

Algo hay que hacer porque la inercia nos lleva a una cúpula directiva masculina, pero no creo en las medidas radicales. No he oído a nadie que esté a favor de la imposición de mujeres en consejos. Las que llegan quieren hacerlo por méritos propios, no por ser mujer. Pero también hay quien argumenta que sin estas normas en los partidos políticos habría muy pocas mujeres. Es más importante conseguir que el 90% de las empresas se adhieran, como nosotros, al programa âptima para promocionar la igualdad de oportunidades y la conciliación. Así se sientan las bases para que la mujeres lleguen a los consejos de una forma natural.

¿Cuáles son las cualidades que más valora en un directivo?

El compromiso, que no hay que confundir con vasallaje, la capacidad de crítica, que tenga ganas de plantar batalla y que sepa trabajar en equipo. Valoro más la actitud, porque las otras carencias se pueden compensar con un buen equipo. Es más importante que sepa crear un entorno en el que se trabaje a gusto.

Aceptó el cargo de manera transitoria y lleva diez años en él. ¿Se ha planteado la vuelta a la gestión hospitalaria?

Tenemos un proyecto, la adjudicación de la gestión del hospital de Denia por parte de la Comunidad Valenciana, que en cierta manera me va a permitir volver a este sector. Junto a Bancaja y Caja de Ahorros del Mediterráneo tenemos la concesión del centro para los próximos 15 años. El contrato incluye la construcción del nuevo hospital, que seguirá siendo de titularidad pública.