Así se gestó la mayor operación bancaria de la historia
Botín y sus socios acaban de culminar la mayor compra bancaria de la historia.
Al encuentro del 30 de marzo asistieron los primeros espadas de las tres entidades implicadas: Fred Goodwin, consejero delegado de Royal Bank of Scotland; Emilio Botín, presidente de Santander, y Maurice Lippens y Jean Paul Votron, presidente y consejero delegado de Fortis. En esta cita se alcanzó el acuerdo definitivo sobre cómo se iban a distribuir los activos de ABN Amro, pero ante todo se selló un pacto entre caballeros por el que se comprometían a permanecer como un bloque, fuera cual fuera el cariz que tomaran los acontecimientos. Si uno se retiraba de la puja, el resto le seguiría.
Como si de una película de espías al más puro estilo de Holywood se tratara, cada uno ha tenido perfectamente adjudicado su papel desde el principio en un guión que se ha escrito sobre la marcha. Reuniones secretas en cinco ciudades europeas (Londres, Edimburgo, Madrid, Bruselas y Ámsterdam), convocadas con apenas horas de antelación para garantizar la confidencialidad del proceso, inmunerables conference call y hasta el cruce de cartas han marcado la apretada agenda de los protagonistas de esta adquisición. Viajes en avión privado para acudir puntuales a una comida o cena en algún punto europeo, sobre todo en Londres donde tiene el cuartel general Royal Bank han sido una constante. Aunque con la operación más encarrilada se les ha visto descender de un helicóptero y posar con cara de satisfacción ante los fotógrafos. Así ocurrió cuando la cúpula de los tres bancos asistió a la junta de Royal en la que se aprobó la operación.
ABN Amro era una de las piezas más codiciadas del sector financiero y la delicada situación por la que atravesaba la habían convertido en un blanco fácil para sus principales competidores. Muchas entidades estaban al acecho desde hacía años y, entre ellas, el español Santander y su antiguo socio Royal Bank.
Pero el comienzo del rodaje se remonta a 2005. Ese año, Goodwinmantuvo su primera reunión con Rijkman Groenink, consejero delegado de ABN, para mostrarle su interés por la entidad holandesa. Dos años más tarde, Juan Rodríguez Inciarte, director general de Santander y principal encargado de tomar contacto con aquellas entidades internacionales que puedan resultar atractivas para el banco español, también se acercó a ABN Amro.
El objetivo de ambos era hacerse con las partes del negocio del grupo holandés que encajaban a la perfección dentro de su estrategia. Brasil, Italia y el negocio de financiación al consumo en el caso de Santander. Y Estados Unidos, Asia y Reino Unido en el de Royal Bank. Entonces, los dos bancos ya barajaban la posibilidad de que ABN Amro pudiera ser troceado.
Estos planes por separado se precipitaron, sin embargo, con la entrada en escena de The Children§s Investment Fund (TCI), uno de los hedge funds más agresivos del panorama europeo y que contaba con una pequeña participación en la entidad holandesa. El 20 de febrero, este fondo exigió a los gestores de ABN Amro que segregaran la compañía, ya que la situación actual (el valor había caído con fuerza en Bolsa) infravaloraba sus activos. Un apoyo inesperado por el aún no constituido consorcio, pero que fue muy bien recibido.
La operación también se aceleró por la llegada de un nuevo jugador a la partida: Barclays, que el 19 de marzo reconocía que estaba en negociaciones con ABN Amro.
Es Goodwin quien decide plantear a Botín la posibilidad de unir sus fuerzas para lanzar una oferta conjunta por el banco holandés. Intuía la respuesta afirmativa del presidente del Santander, al que le une una larga amistad. Las dos entidades han mantenido una alianza durante 17 años, que incluía participaciones cruzadas, y han colaborado en el pasado en varias operaciones. El entendimiento entre ambos era algo, pues, previsible.
Sólo quedaba encajar las últimas piezas del puzzle y buscar a un tercer socio que estuviera interesado en el negocio en Holanda, la única división que no ensamblaba en el modelo de Santander y Royal Bank.
La labor de rastrear un candidato fue encomendada a Merrill Lynch, una de las firmas más envidiadas ahora en la City londinense por la jugosa minuta que se va a embolsar tras el éxito de esta histórica operación. Tras estudiar el perfiL del negocio de muchos candidatos, el banco de inversión llegó a la conclusión que el belgaholandés Fortis era el invitado ideal.
Compuesto el rompecabezas del reparto de ABN Amro, los socios cedieron a Royal Bank todo el peso de las negociaciones, en parte porque el banco escocés era el que iba a realizar el mayor desembolso (27.200 millones de euros) pero también porque de él había partido la iniciativa.
Grupo de trabajo
Al margen de los continuos encuentros y conversaciones entre las cúpulas directivas, se construyó desde cero un entramado de enlaces entre los tres bancos. No se podía descuidar ningún detalle, y no había precedentes en este sentido.
Con este objetivo, el consorcio creó la pasada primavera diez grupos de trabajo que, durante estos más de cinco meses, han estado en permanente contacto a través de conference call diarias.
En ellas, han participado cerca de 300 personas: 156 especialistas de las tres entidades, un equipo de 36 expertos de Merrill Lynch y un total de 96 personas para asesorar en aspectos jurídicos. Y es que a la complejidad que suponía acometer una compra conjunta de semejante tamaño con el posterior reparto de sus activos, se sumaba la variedad de requisitos que imponía cada una de las legislaciones donde los grupos implicados estaban presentes: Estados Unidos, Reino Unido y zona del euro.
La maquinaria de estos tres gigantes bancarios estaba en marcha y, tanto Botín como Goodwin y Votron, estaban convencidos de que no había nadie que pudiera pararla. El propósito a corto plazo era conseguir que hubiera una sola voz en el proceso (todos los comunicados han sido conjuntos), vencer las resistencias de la presa (la cúpula de ABN Amro no ha escondido en ningún momento su incondicional apoyo a la oferta que presentó Barclays) y, sobre todo, no dar ninguna pista a sus competidores de cuál sería el siguiente paso.
No era la primera vez que algunas de estas entidades derrotaban en una larga pugna a sus rivales; sólo era cuestión de paciencia.
Santander acumula en su haber una larga lista de grandes adquisiciones (la última, la del británico Abbey National, que dejó con la miel en los labios a otros rivales como HBOS). Royal, por su parte, ha demostrado que es un auténtico experto en opas hostiles. A finales de los años noventa lanzó una sobre Natwest y, contra todo pronóstico, triunfó.
Por eso, no sorprendió que el consorcio no diera marcha atrás ante algunas adversidades. Por ejemplo, cuando ABN Amro intentó truncar los planes de Botín y sus socios al vender Lasalle, una de las piezas más codiciadas por Royal Bank of Scotland, a Bank of America. El banco escocés, sin embargo, decidió seguir adelante.
Tampoco le tembló la mano cuando tuvo que mejorar su oferta por el banco holandés, conscientes de que un buen guión no tiene garantías de éxito si no cuenta con el suficiente presupuesto. Botín y sus socios estaban dispuestos a pagar más que Barclays y a desembolsar la mayor parte del importe en metálico. Conocían muy bien cómo ganarse la simpatía de los accionistas de ABN Amro y lo han conseguido (la propuesta del consorcio tiene ya el respaldo del 86% del capital). No es de extrañar con un reclamo así de atractivo: la prima que ofrecían Santander, Royal y Fortis llegó a dispararse hasta el 20% este verano, debido al fuerte castigo sufrido por Barclays en Bolsa.
Pero aún no ha llegado el final. æpermil;ste se escribirá en los próximos meses.
El primer reparto de los activos de un banco
Ha sido la primera ocasión en la que se reparten los activos de un banco de semejante calibre. La capitalización de ABN Amro ronda los 72.200 millones de euros, casi 20.000 millones más que uno de sus compradores, Fortis. De esta compra, además, se desprenden varias lecciones, pero sobre todo que el tamaño ya no es suficiente blindaje para que una empresa tenga garantiza su independencia.Para Santander, la compra de ABN supone el regreso al mercado italiano, una de sus cuentas pendientes. En 1995, el banco español entró en el capital de Sanpaolo para intentar hacerse un hueco en este mercado, un intento frustrado con la fusión de esta entidad con Intesa.Antonveneta le aportará un beneficio de 413 millones y una presencia de 1.000 oficinas. Y será un buen punto de partida para explorar el terreno y nuevas oportunidades. Con la absorción del brasileño Real, se convertirá en la tercera entidad del país por sucursales con 3.972 agencias.