COLUMNA

La empresa en un mundo conectado

Los usuarios de internet deben rondar los 1.500 millones de personas y siguen creciendo con rapidez. La conectividad abarca a un mundo en el que, en pocos años, han surgido países con peso relevante en el comercio mundial obtenido gracias a tres factores: ventajas en costes, pericia profesional acreditada y capacidad de atraer inversión extranjera, de la que se hace buen uso. El proteccionismo arancelario está en retroceso y es poco probable que la mundialización retroceda. Esta situación supone una ruptura con la parcelación del mercado que caracterizó la mayor parte del siglo XX con mercados restringidos, cupos a la importación, aranceles y barreras regulatorias.

Las empresas multinacionales desplegaron sus plantas productivas considerando los costes relativos, las ventajas que aportaban para el acceso a cada mercado y la facilidad para comprar a otras filiales. Esta orientación se adecuaba a las posibilidades del entorno existente entre 1920 y 1980, pero obligaba a multiplicar los servicios administrativos ubicándolos en cada país. En la última década, en cambio, se fueron sucediendo los centros de servicios compartidos que atendían a un continente o al mundo entero (así centralizaban la contabilidad, el control, la gestión del circulante y las relaciones bancarias…) y las inversiones se basaban en tres criterios, coste, habilidades productivas y entorno económico.

El coste es básico en productos de bajo valor añadido, pero insuficiente para producción innovadora, en donde el conocimiento o la habilidad para aplicarlo y desarrollarlo son cruciales. El entorno propicio a la actividad empresarial, con estímulos para la inversión, infraestructuras apropiadas, seguridad jurídica y buena formación básica y profesional es necesario para mantener la presión, para generar nuevos y mejores productos y servicios.

El conocimiento está cada vez más disperso y, por importante que sean los departamentos de investigación de las empresas, hay muchas ideas que pueden captarse del exterior si se trabajan las relaciones y se coopera pensando en el beneficio mutuo de los asociados. La mayor parte de las aportaciones científicas se consiguen con la cooperación de científicos de varios países. Un buen ejemplo de esa colaboración lo presenta J. Surowiecki en su libro Cien mejor que uno, donde describe la lucha contra el SARS, la afección respiratoria severa que se detectó en China. Se comunicó a la OMS a comienzos de febrero de 2003, al mes siguiente se confirmaba que no era una variante de gripe sino una enfermedad nueva. En los días 15 y 16 de marzo la OMS contactó con varios laboratorios instándoles a colaborar en la identificación y análisis del virus. Diariamente los laboratorios estaban en contacto y se transmitían los avances realizados. El 21 de marzo, en Hong Kong, se aisló un virus que parecía ser el causante; el mismo día, en EE UU, se aisló lo que parecía ser un coronavirus, cuando éstos no habían afectado gravemente a las personas. A la semana siguiente ese virus se aisló en varios pacientes afectados. El 16 de abril, en Holanda, se inoculó el coronavirus a unos monos que presentaron pronto todos los síntomas de la enfermedad.

El enfoque de la lucha contra el SARS es un buen ejemplo de la cooperación eficiente, rápida y… ¿también desinteresada? Sí y no. Los científicos quieren retribución, como todo el mundo, pero les importa el reconocimiento, especialmente el que proviene de sus pares, que también redunda en prestigio y oportunidades. Lo importante en el ejemplo, y en la práctica cotidiana, es que la colaboración implica un toma y daca continuo que beneficia a todos sin que a priori sea fácil establecer las aportaciones y recompensas de cada uno. Las empresas deben aprender a gestionar alianzas con otras empresas, con universidades, centros de investigación y otras instituciones.

En el plano interno los colaboradores con formación superior son cada vez más numerosos, pueden tomar decisiones y están más cerca de los problemas. El empowerment es una exigencia de eficacia, de rapidez en la respuesta, de pertenencia y de motivación para las personas. El organigrama de las empresas se achata elevando a los rangos inferiores y eliminando algunos de los intermedios, la información fluye sin trabas y las sugerencias de clientes, proveedores y empleados tienen posibilidades de ser recogidas para mejorar las prestaciones.

Samuel Palmesano, presidente y CEO de IBM, se refiere a la global integrated enterprise como la empresa que se adapta a la realidad de un mundo interconectado en que el trabajo y el talento están distribuidos en todo el mundo. La ambición, tanto la profesional como la económica, también están en todas partes y con ellas el deseo de prosperar más allá de la industria manufacturera que produce bienes indiferenciados. Gestionar la información y el conocimiento (son cosas distintas) requiere una organización idónea y la empresa -como siempre ha hecho- debe adaptarse.

Joaquín Trigo. Director ejecutivo de Fomento del Trabajo Nacional