_
_
_
_
Tribuna
Artículos estrictamente de opinión que responden al estilo propio del autor. Estos textos de opinión han de basarse en datos verificados y ser respetuosos con las personas aunque se critiquen sus actos. Todas las tribunas de opinión de personas ajenas a la Redacción de EL PAÍS llevarán, tras la última línea, un pie de autor —por conocido que éste sea— donde se indique el cargo, título, militancia política (en su caso) u ocupación principal, o la que esté o estuvo relacionada con el tema abordado

Los retos en la venta de productos petrolíferos

La competencia se ha incrementado notablemente en la comercialización de productos petrolíferos. Los hipermercados han conseguido importantes cuotas de mercado y los clientes ganan peso en el sector. El autor analiza el fenómeno y las estrategias a seguir por las compañías

En los últimos años, la competencia en el sector de la comercialización de productos petrolíferos se ha incrementado notablemente. En este sentido, los hipermercados han conseguido importantes cuotas de mercado en varios países europeos y están creciendo significativamente en Estados Unidos, apoyándose en sus menores costes de estructura y en la disponibilidad de ubicaciones privilegiadas con un elevado tráfico de clientes.

Formatos muy automatizados y con escaso personal han tenido éxito en mercados con unos costes del terreno bajos en comparación con los costes laborales, como ocurre en los países nórdicos y centroeuropeos. La competencia en el negocio de las tiendas de conveniencia esta creciendo conforme las grandes empresas de distribución apuestan por él, con iniciativas como la de Tesco en Inglaterra que ha adquirido 862 tiendas de T&S o la de El Corte Inglés en España.

Por otra parte, muchas compañías de downstream, han dado menor prioridad a los canales comercial y mayorista que al canal de retail, a pesar de que más de la mitad de los productos de refino son vendidos a grandes clientes industriales, utilities y revendedores.

En un futuro, los clientes comerciales tendrán más importancia ya que se espera que el canal retail reduzca sus ventas, al encontrarse con compañías no tradicionales del sector que están ganando cuota más o menos lentamente.

Todo ello hace que las compañías petroleras integradas deban replantearse el enfoque de la comercialización de sus productos. Para ello, deberán dar más importancia a sus clientes comerciales, definir e implantar un claro enfoque en su negocio de retail y buscar la excelencia en sus tiendas de conveniencia.

Para establecer la estrategia adecuada para el canal comercial es necesario diferenciar entre dos tipos de clientes: los clientes de valor y los clientes de oportunidad. Los primeros están interesados no sólo en el producto sino también en los servicios que la compañía petrolera le puede proporcionar y se preocupan por aspectos de largo plazo como son la consistencia y fiabilidad en el aprovisionamiento, la exactitud de la información y la calidad. Los clientes de oportunidad, sin embargo, se preocupan de obtener un buen precio, una respuesta rápida y un suministro inmediato.

Las compañías deben decidir qué clientes entran dentro de cada categoría y además ver qué tipo de servicios y productos adicionales les pueden ofrecer. Obviamente la relación comercial en cada caso es diferente, sin embargo, los pasos a seguir para definir e implantar una estrategia comercial son comunes: segmentar los clientes y realizar un análisis de la rentabilidad de los segmentos por tipología y geografía, definir las estrategias de relación y venta en cada uno de los segmentos y alinear el aprovisionamiento con la logística

Segmentar a los clientes es el primer paso para la definición de la estrategia, para lo que será necesario determinar el valor potencial de cada cliente analizando los beneficios potenciales y el coste de proporcionarles un servicio o venderles un producto. Para obtener los costes de cada servicio/producto, se puede aplicar el uso de la metodología Modelos Analíticos Sofisticados, para la imputación de los costes a servicios. Es importante tener en cuenta no sólo los costes directos, sino todos los costes asociados de las unidades de servicio y los precios de transferencia asociados, para lo que puede ser de gran utilidad la aplicación de Modelos de Mercado Interno. En el análisis del beneficio potencial es importante considerar el riesgo de cobro y el capital de trabajo.

Definir la estrategia específica para cada tipo de cliente, además de determinar el valor potencial de los mismos, permite determinar qué servicios son prioritarios. Con esta información, las compañías petroleras se encuentran en disposición de desarrollar estrategias específicas dentro de cada segmento.

æpermil;ste análisis ayudará a contestar preguntas importantes, como ¿cuál es la rentabilidad relativa de cada segmento de clientes?, ¿existen incongruencias entre esas estrategias comerciales definidas, la oferta de servicios y la estrategia de producción?, ¿existen nuevas oportunidades de incrementar ingresos y cuota de mercado a través de ofertas de servicio diferenciadas que pueden ser soportadas por producción?

Por último, es crítico para alinear el aprovisionamiento con la logística el disponer de una posición fuerte en la capacidad de suministro, que permita construir una posición competitiva favorable en el negocio comercial.

Joaquín Yagüez Ramos. Director Business Advisory Services de KPMG

Newsletters

Inscríbete para recibir la información económica exclusiva y las noticias financieras más relevantes para ti
¡Apúntate!

Archivado En

_
_