Todos para uno
La asociación empresarial más exclusiva del mundo se encuentra radicada en el Reino Unido. Las compañías aspirantes a socios deben acreditar 300 años de historia. Además, deben mantener los vínculos con la familia fundadora. En la actualidad, The Tercentenarians, como se denomina el club, cuenta con 15 compañías miembros, nueve de los cuales son británicas. Entre ellas se encuentra el banco más antiguo de las islas, fundado en 1672 y todavía gestionado por la misma familia.
Como es sabido, la esperanza de vida de las empresas no se acerca, ni de lejos, a esos 300 años. Estaría, a lo sumo, en 30 o 40. Steve Knack, economista del Banco Mundial y estudioso de las claves económicas de la confianza, nos diría que la clave del éxito de las tricentenarias reside en su capacidad de generar confianza a su alrededor. Este es el mismo Knack que, recientemente, afirmaba en las páginas de Forbes que a la confianza cabe atribuirle más del 99% de la renta en las economías avanzadas. Su ausencia serviría para explicar las disparidades entre lugares como Somalia y economías avanzadas, o casi, como España.
La confianza es la gasolina que hace funcionar el sistema; permite, por ejemplo, destinar a otros usos dinero que, de otro modo, hubiera sido dedicado a instalar sistemas de seguridad. También facilita la mejora del funcionamiento de los sistemas políticos y genera instituciones sólidas. En último término, la confianza posibilita la existencia de transacciones económicas, de empresas, y la creación de riqueza. La confianza, en el largo plazo, determina el éxito de las empresas. En su ausencia, su calidad de vida se deteriora considerablemente.
La confianza determina el éxito de una empresa en el largo plazo. Si falta ésta, su calidad de vida se deteriora
La capacidad de las compañías de prosperar y tener éxito en mercados competitivos depende de sus capacidades. Y de entre éstas, sostiene John Kay en Fundamentos del æpermil;xito Empresarial (Ariel, 1994), de aquellas que son distintivas. Capacidades distintivas son aquellas que no pueden ser reproducidas por los competidores. O que sólo pueden serlo tras duro esfuerzo. Patentes, copyrights o monopolios entrarían dentro de esta categoría. Pero también la marca, la arquitectura de relaciones con proveedores o clientes, los patrones de comportamiento dentro de la compañía, la cultura corporativa, y el conocimiento o la lealtad de los empleados o de los clientes. En definitiva, las capacidades distintivas vienen determinadas por una estructura de mercado que impide o limita la entrada de nuevos competidores; por la historia de la compañía, que, por supuesto, requiere tiempo para ser copiada; o por las relaciones tácitas y de confianza establecidas dentro de la compañía, y por ésta con el entorno en el que se desenvuelve.
De este modo, sin la fortuna de poder evitar la competencia, las capacidades distintivas de las compañías, y su éxito, se construyen apostando por tejer una red de relaciones basadas en la confianza y resistentes al oportunismo. Lo importante de esto es conocer que sólo las capacidades distintivas pueden ser fuente de ventaja competitiva. Y que éstas, en su mayor parte, se basan en la confianza del entorno.
Algunas compañías emblemáticas están sacando partido de la fórmula magistral confianza-reputación-tecnología para construir ventajas en sus negocios. Sin ir más lejos, IBM celebraba recientemente sesiones virtuales de brainstorming a las que invitó a sus 300.000 empleados, a las familias de éstos, y a algunos de sus clientes más distinguidos. Digno del libro Guiness. A los participantes se les animó a soñar soluciones futuristas relacionadas con la salud, el comercio, la ecología y el transporte. Más de 30.000 ideas surgieron de las sesiones. Soluciones reales y productos reales, en palabras de sus promotores. Los empleados y la alta dirección de IBM deben ahora decidir cuáles de esas ideas son merecedoras de la inversión de 100 millones de dólares prometida por la compañía.
IBM no es más que un ejemplo de cómo las compañías comienzan a hacer uso de la tecnología para, huyendo del ordeno-y-mando, y aprovechando relaciones de confianza, explotar el potencial intelectual de sus empleados y clientes, construyendo lo que Newsweek denominaba centros de trabajo 'de código abierto'; aquellos ensanchan los límites de la compañía para incluir a los empleados, los proveedores o a los clientes. Y donde se saca partido de la confianza, y de su pariente, la reputación, para construir capacidades distintivas.
Pero no se apresuren; para que la cosa funcione, los empleados deben considerarse algo más que carne de prejubilación; y los clientes, sentir que el interés por ellos va más allá de la billetera. Pero esto, por otra parte, no es nada nuevo: algunos lo aprendieron en 1672.
Ramón Pueyo. Economista de KPMG Global Sustainability Services