El riesgo de resistirse al cambio
Anclarse en el pasado cuando la competencia se mueve es un error letal
Globalización, fusiones, compras, absorciones, deslocalizaciones, reestructuraciones, reingeniería de procesos, nuevas tecnologías, competencia de países emergentes. La oleada de cambios en las organizaciones parece no tener fin. Sobrevivir a todas estas transformaciones y afrontarlas sin traumas es una de las tareas del día a día de muchas empresas, conscientes de que mirar para otro lado mientras la competencia toma la delantera es el camino más directo al fracaso. 'En un contexto de cambios muy rápidos como el actual, una organización que no logra realizar sus procesos con acierto y agilidad empieza a acumular un deterioro estratégico que puede terminar siendo letal', asegura Josep Burcet, profesor de la Universidad Politécnica de Cataluña, donde imparte el único curso de posgrado sobre gestión del cambio en la universidad española.
El problema de muchas empresas es que no realizan una gestión específica del cambio y éste no se pone en marcha hasta que no es percibido como una auténtica necesidad, cuando la motivación es casi ya una cuestión de supervivencia. Entonces, puede ser demasiado tarde. 'Al contrario que en Estados Unidos o en Europa, en las compañías españolas no hay una cultura de gestión del cambio. En momentos de transición muchas organizaciones vuelcan su energía en consolidar y defender sus posiciones personales o en maquinaciones para obtener ventajas oportunistas del estado de confusión, mientras las tareas principales quedan en un segundo plano, la organización pierde impulso y se hace más vulnerable', explica Burcet.
'Lo primero que tiene que tener claro una empresa es su estrategia, hacia dónde quiere dirigirse. No hay una receta universal de cómo debe gestionarse el cambio. Muchas empresas perciben la necesidad de cambio, pero no saben hacia dónde dirigirse. El problema suele ser de falta de rumbo', asegura Sophie Terrier, consultora de Arthur D. Little, una de las empresas consultoras independientes dedicadas a asesorar sobre cómo implementar cambios en las corporaciones. Perrier tiene experiencia en distintos proyectos de cambio en compañías que han tenido que adaptar sus negocios a la nueva era digital. 'Hay que conocer muy bien el sector y contar con las capacidades y potencialidades de cada compañía antes de hacer un plan de cambio', señala Sophie Perrier, que percibe que en muchas empresas españolas hay todavía mucha resistencia a digerir las transformaciones.
En general, los expertos creen que lo primero que debe preguntarse una compañía es qué sería de ella si no cambia y qué cabe esperar si lo hace. 'Es muy importante que la dirección esté convencida y motivada para iniciar un cambio, pero también que sea capaz de explicarlo bien al resto de la plantilla para contar con su apoyo y seguir hacia delante', recomienda Perrier. La consultora explica que hay muchas compañías que se conforman con implantar un nuevo sistema de información o un nuevo modelo de procesos, cuando lo que de verdad necesitan es una nueva cultura de empresa.
'En España hay muy pocas empresas que se decidan a aplicar una metodología y una gestión específica del cambio. Lo poco que hay en general está relacionado con los cambios de los sistemas de información para asimilar nuevas herramientas informáticas. Un cambio de estrategia es mucho más complicado y profundo', asegura Burcet, que reconoce que 'romper lazos con lo establecido para generar lazos nuevos es una de las tareas más complicadas'.
Para afrontar los cambios no basta, por tanto, con una mera asimilación de las nuevas tecnologías o las nuevas herramientas. Sophie Perrier cree que es básico que el equipo directivo esté muy pendiente de las tendencias que llegan de otros países y de los pasos que puedan dar en el sector las empresas de la competencia antes de quedarse relegado, porque el coste económico de los fracasos suele ser muy superior al de introducir transformaciones. 'Lo importante es que la compañía sepa hacia dónde orientar sus esfuerzos con un rumbo y una metodología clara, para no perder impulso', subraya Perrier, que calcula que un cambio de procesos puede llevar hasta dos años, mientras que llegar a introducir una cultura corporativa puede alargarse hasta cuatro o cinco años. La redefinición estratégica, el rediseño de procesos de negocio, el cambio organizacional, el alienamiento de los sistemas de información son pasos imprescindibles para que las transformaciones tengan éxito, pero todo ello debe hacerse tratando de implicar a la plantilla y venciendo resistencias.
Los convencidos, los escépticos y los resistentes
La consultora de Arthur D. Little, Sophie Perrier, asegura que éstas son las tres maneras de afrontar los cambios en las empresas. La iniciativa del cambio o la implantación de un nuevo modelo de organización del trabajo puede partir de diferentes órganos de la empresa, desde los distintos departamentos hasta la propia dirección, pero también puede venir de un servicio de consultoría externo. Burcet estima que independientemente de donde proceda la iniciativa es básico que la dirección esté implicada desde el principio. 'Luego lo importante es conseguir convencer a los escépticos y que los más resistentes se vuelvan por lo menos escépticos, aunque siempre hay grupos que ven peligrar sus posiciones que se van a resistir hasta el infinito', señala Perrier. En este sentido, Josep Burcet sugiere que antes de empezar es bueno localizar 'quién pierde y quién gana con los cambios, porque es la mejor manera de saber dónde están las resistencias. Todas las personas del equipo que perciben el cambio como pérdida de estatus van a oponer resistencia', asegura Burcet. Recomienda una política de comunicación honesta y clara para explicar muy bien lo que está pasando y contar con el apoyo de la plantilla. Otro consejo es una evaluación constante para ver si se cumplen objetivos y merece la pena el esfuerzo.
Pasos para avanzar
1 Crear un equipo formado tanto por directivos de la compañía convencidos de que hay que emprender una transformación como, en su caso, de consultores externos que puedan aportar ideas y métodos para ponerlo en práctica. Es bueno que el equipo esté formado por personas con distintos roles dentro de la organización para tener una visión más global de las implicaciones del cambio en los distintos departamentos.
2 El equipo tiene que hacer un diagnóstico de la situación de la empresa, con entrevistas entre responsables y sesiones de grupo. De ahí saldrá un mapa de necesidades y potencialidades y con ello es posible una redefinición estratégica o, lo que es lo mismo, la definición de la nueva cultura de la empresa.
3 Es necesario definir claramente los objetivos y hacerlos explícitos, con una buena campaña de comunicación interna en la que se explique claramente qué se pretende conseguir y se sepa con quién se cuenta.
Al detalle
¦bull; Los expertos recomiendan que el proceso de cambio organizativo se desglose hasta el mínimo detalle posible, de manera que se facilite el seguimiento o, en su caso, se tenga la posibilidad de ir cambiando determinados aspectos si las circunstancias lo aconsejan. En toda implantación de un nuevo modelo organizativa o un cambio de cultura corporativa hay tres grandes etapas: el proceso previo a la implantación o fase de planificación, la implantación y el desarrollo posterior.