La industria farmacéutica, ¿en crisis?

La fabricación de medicamentos tiene ante sí grandes oportunidades, pero también debe afrontar la presión de Gobiernos y aseguradoras para controlar el gasto farmacéutico. El autor considera que esta industria debe reinventarse con soluciones creativas en su modelo de negocio

Sí, la industria farmacéutica está en crisis. Una afirmación que puede suscitar escepticismo, no en vano hablamos de un sector con una imagen de gran solidez y rentabilidad, pero la realidad es que se trata de una industria sometida a intensas presiones y abocada a realizar cambios sustanciales en su modelo de negocio.

Vive esta industria una situación paradójica. Por un lado, son varios los factores que hacen prever un gran aumento de la demanda: la evolución demográfica en países desarrollados, la incorporación al mercado farmacéutico de países -especialmente China- antes poco relevantes y la tendencia a la sustitución de servicios por tecnología, más coste-efectiva. Estamos, además, en un momento de extraordinario avance del conocimiento médico y científico que en pocos años se traducirá en diagnósticos y tratamientos revolucionarios.

La realidad operativa que tiene que afrontar la industria, sin embargo, es más complicada que nunca. Se intensifica la presión de Gobiernos y aseguradoras en un intento por controlar el crecimiento del gasto farmacéutico a través del control de precios, barreras a la financiación y el impulso a la penetración de genéricos, medidas que en conjunto suponen una fuerte erosión de la rentabilidad de la industria innovadora. En España, la aprobación de la nueva Ley del Medicamento será una vuelta de tuerca más. La situación se complica además por las crecientes demandas de los organismos reguladores, la disminución de la productividad del I+D y la escalada de los costes de comercialización.

Incluso en el escenario previsible de crecimiento sostenido del mercado, asistiremos a cambios significativos en la estructura y dinámica competitiva de la industria. La Gran Farma (las grandes multinacionales del sector) tendrá grandes dificultades para mantener el nivel de retornos al que se han acostumbrado los inversores y deberá revisar sus estrategias. En cuestión está el modelo de negocio dominante, basado en el desarrollo de fármacos superventas (blockbusters) dirigidos prioritariamente a enfermedades crónicas de alta prevalencia y baja severidad y con esfuerzos de marketing enfocados en los médicos mediante estrategias push con grandes fuerzas de ventas y bajo un modelo organizativo de integración vertical plena.

La industria necesita reinventarse. El nuevo entorno exige revisar todos los elementos de la cadena de valor para diseñar posiciones competitivas diferenciadas, rompiendo con la relativa homogeneidad actual de estrategias:

l Construcción de carteras especializadas. La especialización en determinadas áreas terapéuticas es una posible vía para mejorar la competitividad, incrementando la productividad del I+D y permitiendo posicionamientos más sólidos, elevando así las barreras de entrada. Esta evolución exigirá una mayor segmentación de la población diana y fuerzas de ventas igualmente especializadas.

l Orientación de la I+D hacia soluciones coste-efectivas. Es ésta una industria basada en la innovación y por ella debe continuar apostando en el futuro, adaptándose a las exigencias de los financiadores y orientando los esfuerzos a desarrollar fármacos con potencial de modificar el curso de la enfermedad y con ventajas demostrables frente a alternativas existentes.

l Creación de modelos de colaboración. Rompiendo con la tradición de integración vertical, la Gran Farma deberá intensificar las alianzas con terceros y situarse en el centro de amplias redes de colaboración, reteniendo en exclusividad para ella sólo aquellas actividades a lo largo de la cadena de valor en las que presente claras ventajas competitivas.

l Modelos de negocio con visión holística. En el nuevo entorno, algunas empresas evolucionarán desde ofrecer sólo productos a presentar soluciones completas, paquetes de servicios diagnósticos y terapéuticos a los que se añaden educación, seguimiento y soporte al usuario. En esta integración hacia delante puede revivir la idea del disease management (gestión de enfermedades), que en su versión más avanzada supondría aceptar transferencia de riesgo por parte del asegurador, tomando un pago a cambio de asumir la asistencia de una población con una determinada patología.

l Nuevas estrategias de marketing y ventas. Ante la decreciente productividad del modelo tradicional de promoción y la saturación del espacio de comunicación con el médico, la industria deberá ensayar nuevas fórmulas de detailing. Se tenderá a disminuir el número de visitadores e invertir más en su formación y en dotarlos de la tecnología apropiada para desarrollar una visita más consultiva. Se deberá, igualmente, ensayar con nuevos canales complementarios de comunicación con el prescriptor, como el e-detailing, que permitan una interacción más frecuente, segmentada e intensiva que la visita presencial. Adicionalmente, el creciente activismo de los consumidores y la mayor demanda y oferta de medicamentos dirigidos al estilo de vida harán incrementar los presupuestos dedicados a la comunicación directa con el consumidor, en una estrategia pull.

La industria farmacéutica atraviesa, como vemos, una situación ambivalente, llena de oportunidades y amenazas, que deberá afrontar con soluciones creativas.