'Las mujeres van a jugar un gran papel en la alta dirección'

Mallorquín, de 59 años, abandonará la próxima primavera el cargo y con él dirá adiós a toda una vida dedicada a la banca. No se retirará. Se entregará por entero a la empresa que ha montado con Corcóstegui y Gumuzio, a sus amigos y al golf

Es elegante Baldomero Falcones. Hombre de complexión fuerte, sabe explicarse con holgura y con la distancia que da haber sobrevivido a más de una batalla. Toda su vida profesional, más de tres décadas, la ha desarrollado en la banca. Ha trabajado para entidades como el Atlántico, Urquijo, Hispano Americano, más tarde BCH, luego BSCH, donde fue director general. Hace dos años y medio se convirtió en el primer presidente europeo de la estadounidense Mastercard, organización que planea una gran transformación y su salida a bolsa en 2006.

La renovación de la estructura, con un nuevo consejo de administración y con la entrada de independientes, ¿garantiza la independencia de la organización?

La mayoría será independiente. De los 12 consejeros, habrá ocho independientes, un consejero delegado y tres representantes de los bancos de Europa, América y el resto del mundo. Me gustaría que en el consejo hubiera un español, pero es difícil porque en Europa hay países fuertes como Francia, Gran Bretaña o Alemania. Yo he cumplido una etapa muy divertida.

¿Por qué se ha divertido tanto?

Llevo en la organización diez años y en este tiempo ha habido tres cambios importantes. La primera iniciativa fue fusionar Europa, que representaba el 7%, con el resto del mundo. Hicimos una fusión y ahora distribuimos las acciones a nivel mundial. Europa tiene el 33%, Estados Unidos el 44%. Mi primer objetivo ha sido que Mastercard fuera una compañía internacional, global, que no fuera una compañía americana haciendo negocios en el extranjero. Y ese cambio de internacionalización ha tenido efecto en el consejo de administración.

¿Y los otros dos cambios?

Uno ha sido convertir una empresa que parecía una asociación de bancos en una sociedad por acciones, que distribuye acciones en función del volumen de negocio que se maneja. A más negocio, más acciones. Mi tercera misión ha sido cerrar una demanda judicial que teníamos en Estados Unidos por un asunto entre tarjeta de débito y de crédito con distribuidora Wal-Mart y otros comercios. Llegamos a una acuerdo y cerramos el litigio con 1.025 millones de dólares. Fue importante, lo podríamos haber peleado, pero era mejor cerrarlo y que la empresa creciera.

¿Le queda algo por hacer?

El año próximo cumplimos nuestro 40 aniversario y vamos a hacer la compañía privada, con accionistas y consejeros privados, con productos que vender. Me siento orgulloso de estos cambios y también espero que el consejo y los accionistas aprueben una Fundación Internacional de Mastercard.

¿Con qué finalidad?

Lo estamos estudiando, pero el objetivo es que se dedique a la formación y a mejorar la situación y el desarrollo de la infancia en países con dificultad. Nos gustaría impulsar microcréditos, que están jugando un papel importante en los países en desarrollo.

En cuanto a la comisión de tarjetas hay cierta confusión, ¿cree que los directivos del sector han sabido comunicar el papel que juegan las tarjetas como medio de pago?

Los directivos del sector de tarjetas no hemos sabido explicar y comunicar a la sociedad el papel que las tarjetas juegan en la economía moderna. El coste de manejar efectivo es superior al coste de las tarjetas, pero no lo hemos sabido explicar. Si por casualidad no se pudieran utilizar las tarjetas durante diez días, los gastos se dispararían. El efecto sería tremendo, pero se ha creado una situación de rechazo y ese es un fallo nuestro porque no hemos sabido explicarlo.

Desde su veteranía y su participación en la asociación de antiguos alumnos del IESE, ¿cómo ve a la nueva hornada de directivos?

Muy bien formados, son dinámicos y ambiciosos. También son flexibles e imaginativos. Hemos pasado de una economía rigida a una economía a corto plazo, donde los temas cambian constantemente y se valora la capacidad de reacción, no la improvisación. Pasamos de una mentalidad germánica a una más latina, dinámica y ligera. No hay tanta preocupación por las estrategias a cinco años. Quiero subrayar la diferencia entre los veteranos y los jóvenes.

¿En qué sentido?

España tiene una gran oportunidad con los ejecutivos más jóvenes. Están bien preparados, tiene MBA, van a hacer cosas importantes a nivel mundial. No es casual que las empresas españolas tengan un posicionamiento a nivel mundial. Será gente que va a hacer cosas importantes en el mundo económico. Y las mujeres van a jugar un papel importante en la alta dirección, por su enorme dinamismo y porque tienen carreras divinamente preparadas.

¿A qué se dedicará cuando deje su cargo de presidente?

Seguiré como presidente de la compañía de seguros del Santander, pero no es una responsabilidad ejecutiva. Además, hemos montado entre Fernando Gumuzio, Concha Osaca y Ángel Corcóstegui, un grupo de empresas del sector servicios, alimenticio, chips y material de construcción. La idea es ayudar a pequeñas y medianas empresas a crecer. Eso nos divierte y entretiene.

'Hay que ponerse siempre en lugar del otro'

Usted ha vivido tres fusiones, ¿alguna recomendación para sobrevivir a un proceso de este tipo?Hay que ser un profesional serio, asumir responsabilidades y dar rendimiento a tu empresa. También es necesario ser abierto y entender al otro. En cualquier negociación, para que ésta llegue a buen termino, hay que ponerse en lugar de la persona que tienes enfrente. Los procesos de fusión han sido una gran experiencia. He tenido momentos duros y de cabreo. El choque cultural siempre está presente y el hombre siempre tiende a defenderse en grupos. Romperlo es muy difícil.Ha desarrollado una carrera internacional. Sin embargo, los directivos españoles son poco proclives a irse a otros países.Ese es un inconveniente porque en España se vive bien, el clima es bueno y el crecimiento económico también ha sido bueno, pero hoy para tener desarrollo profesional hay que tener una experiencia internacional. Me considero muy afortunado por haber podido vivir esa experiencia. Viví en París con 24 años y durante cuatro años y eso me dio una visión distinta de las cosas. Durante muchos años he estado sin bajarme de un avión. Hay que salir fuera. Lo más difícil que yo he vivido como presidente de Mastercard ha sido precisamente en estos dos últimos años.

¿Le costó hacer el cambio estratégico de la compañía?Muchísimo, porque lo más difícil ha sido hacer converger las distintas culturas que trabajan en la organización. Cuando tienes una reunión con el comité de dirección por teléfono desde Malasia, Canadá o California, sin una sonrisa de por medio, tienes que hacer converger las distintas culturas. Y esa experiencia internacional es lo que hace que se pueda sacar lo mejor de los equipos.¿Cómo ha conciliado su vida personal con la laboral habiendo llevado una carrera tan intensa?Tengo cinco hijos de todas las edades y me siento orgulloso de ellos y del esfuerzo que han hecho. Mis hijos dicen que no he podido jugar al golf hasta que no he dejado algunas responsabilidades. Se puede manejar perfectamente las dos facetas, y hay que saber lo que toca y lo que no toca en cada momento.