El fenómeno de Vicente

José Luis Álvarez analiza la tendencia de opinar y de hacer lo que dice la mayoría. Algunas veces por seguir la opinión más radical o los dictados del que manda

En tiempos de reforma de los Consejos de Administración, y también de los Comités de Dirección, no es redundante insistir en la importancia de aprovechar la ocasión para diseñar, además de su estructura, también los procesos de toma de decisiones en esos equipos, de manera que se promueva y garantice la pluralidad y el disenso en sus debates. La pluralidad en un equipo de alta dirección raramente es de posiciones individuales. Lo usual será una variedad de posiciones defendidas por subgrupos de directivos, casi siempre desiguales en número y en estatus.

Esta pluralidad es positiva. Numerosos estudios empíricos demuestran que la mera existencia de una minoría contestataria en un equipo de dirección mejora el porcentaje de aciertos en la toma de decisiones estratégicas. Incrementa también la calidad de los argumentos que soportan esas decisiones. Lo fascinante es que eso es así, aunque esa minoría esté en un principio equivocada. Es el proceso de debate lo que mejora la decisión, no los contenidos de los partis pris. Pero no cualquier tipo de debate entre mayorías y minorías facilita el acierto o favorece la moderación. Cuando ese debate no sigue unas reglas explícitas se puede producir el fenómeno de la polarización: corrimiento del equipo en su conjunto y de sus subgrupos a posiciones radicalizadas, dogmáticas e inflexibles.

La polarización de un grupo se produce por varios posibles mecanismos cada vez mejor conocidos. Uno de ellos es el de la 'comparación social'. Los seres humanos preferimos ubicarnos en el centro de los debates. Si en una discusión en un comité ejecutivo, un grupo adopta una posición muy radical, los directivos más neutrales y moderados se correrán hacia ese extremo para mantener la centralidad. Al fin y al cabo el centrismo siempre es relativo.

'Tendemos a seguir al grupo que más habla, al que damos la razón por el mayor esfuerzo en defender sus ideas'

Otra dinámica polarizadora tiene su causa en la llamada 'prueba social'. Por ejemplo, ante una decisión compleja que cause incertidumbre, si alguien de estatus superior sostiene una posición, por extrema que sea, las gentes de estatus inferior -siempre son la mayoría- lo seguirán, por deferencia. En el caso de que los estatus de los directivos enfrentados sean parejos sus colegas tenderán a adoptar la posición que ostente el grupo más numeroso: ¿A dónde va Vicente? Pues donde va la gente… polarización en cascada liderada inicialmente por minorías o elites. Por cierto la 'prueba social' es un mecanismo presente tanto en revoluciones sociales como en transformaciones organizativas, que difícilmente se pueden dar sin una fase de polarización.

Un curioso mecanismo conducente a la polarización es que los defensores de una postura tengan el uso de la palabra de manera dominante. Aunque podamos estar de acuerdo que la charlatanería no es un indicador de acierto, lo cierto es que en grupo nos comportamos como así fuera y tenderemos a seguir al grupo que más habla, al que atribuimos la razón por el mayor esfuerzo público que ponen en la defensa de sus ideas. Fíjense y verán que los grupos más vocales son también los más radicales. Un cuarto mecanismo que favorece la polarización de un grupo hacia una postura determinada es presentar la misma lo antes posible en del orden del día de una reunión, ya que probablemente el resto de los debates se centrarán sobre ella, y será empleada como referencia de posicionamiento por los miembros del grupo. Y si se argumenta esa postura con datos bien conocidos por el equipo de dirección todavía más, aunque sean insuficientes o equivocados. Los grupos prefieren debatir con datos conocidos a información nueva, aunque sea más completa y correcta.

Finalmente, hay que citar la bien conocida dinámica por la que los conflictos cognitivos, cuando no se resuelven pronto, acaban produciendo conflictos emocionales. Como aquel personaje de La Regenta, de Clarín, que cuando perdía al ajedrez -una confrontación puramente intelectual- interrumpía la partida al grito de: ¡Hago de esto una cuestión personal! y utilizaba su poder para cambiar las reglas del juego a su favor. Y con el conflicto personal se alimenta más la polarización.

El fenómeno de la polarización no se da únicamente en grupos profesionales o pequeños grupos sociales. También opera a escalas más agregadas. En el dominio político los grupos más dogmáticos, inflexibles, acríticos con ellos mismos, a menudo también los que cuentan con mejores argumentos por estar más testados en el debate político, suelen ser los más activistas y por tanto polarizan la dinámica política general. Por ejemplo, en España, en los últimos meses estamos asistiendo a una deliberada polarización de la vida política. El supuesto es que esa polarización activará los propios votantes más que el partido opuesto los suyos propios, un cálculo difícil de acertar. Por las dinámicas comentadas más arriba esta polarización tiene muchas probabilidades de desplazar hacia los extremos a muchos votantes moderados.

Por cierto, lo siguiente es válido tanto para equipos como comités de dirección y consejos de administración como para los países: numerosos estudios y experimentos en psicología social demuestran que las decisiones tomadas en condiciones de alta polarización tienen un mayor porcentaje de equivocaciones que aquellas en que hay un grado de divergencia moderada.