Estrategias, el mundo en acción
Marcel Planellas analiza las posibles dificultades para pasar de la idea a la realidad empresarial, o lo que es lo mismo, cómo recorrer el camino hasta situar la empresa en el lugar que se quiere ocupe en el futuro
Hay dos momentos muy diferentes en el diseño de una estrategia empresarial: la formulación y la implantación. La formulación consiste en ver dónde está la empresa y decidir dónde quiere estar. La implantación es cómo pasar desde donde está la empresa actualmente hasta donde quiere estar en el futuro. Sobre la formulación se han escrito ríos de tinta y existen multitud de modelos; es fundamentalmente un ejercicio de análisis y de toma de decisiones. En cambio, sobre la implantación encontramos mucha menos literatura y las referencias teóricas son escasas, se trata del mundo de la acción.
Cuando se analizan los motivos que han provocado el fracaso de una estrategia descubrimos que, a veces, han sido errores de formulación: en el análisis de la evolución del sector, en la determinación de las capacidades de la empresa o en la fijación de los objetivos. Pero, en muchas ocasiones, excelentes ideas o magníficos planes fracasan por errores en la implantación de la estrategia: por no disponer de los recursos adecuados, en el diseño de una estructura organizativa inadecuada o por la dificultad de liderar un proceso de cambio o transformación. La dificultad está en pasar de la idea a la realidad empresarial.
Pensando en este alto directivo que tiene la responsabilidad de implantar una estrategia y liderar un cambio, quisiera intentar ordenar este proceso en cuatro apartados clave para la transformación de una organización: los recursos, la estructura, la cultura y el liderazgo. Resulta útil pensar en estos apartados como si fuesen recursos o palancas que se pueden activar para conseguir un mejor resultado. Dos de estas palancas se refieren a aspectos más tangibles, o hard, como son los recursos y las estructuras organizativas. Y las otras dos son más intangibles, o soft, la cultura organizativa y el estilo de liderazgo del equipo directivo.
Muchas estrategias fracasan en el momento de su puesta en práctica por no disponer la empresa de los recursos necesarios. Se ha diseñado un plan pero no se ha tenido en cuenta la capacidad de la empresa para conseguir o desarrollar estos recursos que pueden convertirse en fuente de diferenciación para la estrategia empresarial. Y, cuando hablo de recursos, no pienso únicamente en los económicos o materiales, que acostumbran a ser una limitación muy fuerte, sino también en los humanos. He visto recientemente algunos ejemplos donde la limitación fundamental ha sido no disponer de las personas adecuadas para poder llevar a cabo los planes previstos. Por tanto, pensar en los recursos necesarios es una primera palanca a gestionar para la correcta implantación de una estrategia. Sobre las estructuras organizativas, quizá resulte necesario volver a recordar la ley de hierro enunciada por Alfred Chandler: 'Structure follows strategy', ya que, a veces, parece que cae en el olvido que la finalidad última de una forma organizativa es hacer realidad una estrategia. Resulta sorprendente ver cómo fracasan determinadas estrategias porque la empresa no ha estructurado su organización de la forma adecuada.
Evidentemente, no es una tarea fácil y existen diversas alternativas de diseños organizativos, pero es muy importante reflexionar proactivamente, por ejemplo, sobre los niveles de la organización, la agrupación de las áreas de negocios o la decisión sobre qué actividades se han de realizar internamente y cuáles se han de externalizar, ayudando así a determinar el modelo organizativo como segunda palanca a gestionar en la puesta en práctica de la estrategia. Hay determinadas escuelas de management que se quedan sólo en estas dos primeras palancas, pero, en mi opinión, hay aspectos más intangibles que también pueden hacer fracasar una estrategia.
La cultura de las organizaciones, la forma en que se hacen las cosas, es normalmente muy difícil de cambiar y acostumbra a ser una limitación importante en la puesta en práctica de una estrategia. Cambiar los hábitos y las formas de trabajo no es una cuestión simple y requiere de mucha dedicación por parte de la alta dirección el desarrollo de, por ejemplo, un comportamiento más innovador o un mayor espíritu emprendedor.
Por último, es importante reflexionar sobre el estilo del equipo directivo. Es muy frecuente encontrar directivos que dicen, por ejemplo, querer una organización más participativa y que son incapaces de escuchar la opinión de los demás o que se comportan como pequeños autócratas. Nada provoca más rápidamente el fracaso de una estrategia que la falta de credibilidad que generan las actitudes incoherentes o contradictorias de los directivos que han de liderar el cambio. Cualquier proceso de cambio provoca resistencias y el estilo de un equipo de dirección va a mostrarse a través de su capacidad de comunicarse con las personas, de saber transmitir la necesidad y el sentido de esta transformación. También en la manera de tomar las decisiones y, sobre todo, en la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Hace unos días, conversando con un veterano director general, me decía que cuando repasaba su dilatada trayectoria profesional veía que su actividad principal había sido dedicarse a implantar estrategias. No sé si es un ejemplo que se pueda generalizar, pero, en cualquier caso, me parece importante que los altos directivos tengan presente que en la gestión de la estrategia tan importante es disponer de una buena formulación como ser capaz de gestionar las palancas para poder implantarla con éxito.