Ser competitivo no es ser barato
Por más que se empeñen algunos responsables de empresas y autoridades políticas, la solución para ser más competitivo no es ser más barato. Disminuir el precio conduce, generalmente, a que todo el mundo baje el precio y el producto termine siendo un commodity, salvo que haya razones claves que hagan que el cliente lo entienda. Ejemplo, compañías aéreas de bajo coste.
Y allí están unos y otros buscando mecanismos para reducir costes que permitan la reducción de precios. En las últimas semanas se han vuelto a llenar los periódicos y las tertulias de propuestas y opiniones sobre la tan manida ley de competitividad que se basa solo en esa búsqueda. ¡Grave error! Es un planteamiento corto de miras, con pocas probabilidades de éxito y, sobre todo, con poco futuro. Es un análisis miope (ver ¿Qué es Competitividad?, publicado en estas mismas páginas el 14 de agosto de 2004).
El truco verdaderamente inteligente es vender a precios más altos. Los ejemplos están claros: Nike, BMW, El Corte Inglés o, incluso, Porsche. Ser competitivo es 'contender con más habilidad que los otros que aspiran con empeño a la misma cosa', es decir a los clientes.
Lo repito, no se trata de ser competentes, es decir hacer las cosas bien; y a un precio adecuado, se trata de ser competitivos, más atractivos que otros para los clientes que queremos conquistar.
Mirando alrededor la cuestión está muy clara. ¿Quiénes son los más competitivos en este nuevo entorno global? ¿Los más baratos? ¡No! Los que tienen y mantienen más clientes internacionales son norteamericanos, alemanes y japoneses. Tres países que no destacan por salarios mínimos paupérrimos, al contrario. Son países que tienen posiciones privilegiadas en la mente de los clientes en todo el mundo. Cada uno con especialidades concretas; pero ninguno regala nada. Lo que hay que buscar es una especialidad en la que se pueda ganar dinero, que además prestigie al Made in... y abra puertas a otras empresas de ese origen. Porsche ha incorporado el Made in Germany como credencial en su producto.
Por qué no aprendemos de Nokia y lo que ha hecho por Finlandia. O, con menos efecto multiplicador, por qué no estudiamos el éxito de Coronita, una cerveza que siendo de las baratas en su país ha encontrado un hueco en el mundo precisamente en la gama alta. Y todo diciendo que 'la cerveza mexicana se toma con un trozo de lima...'. Diferenciación, esa es la clave.
La única forma de ser competitivo en un mundo saturado de ofertas de todas partes de productos técnicamente iguales es descubrir cuál puede ser la idea que nos diferencie en la mente de los clientes, que les haga percibir nuestra propuesta mejor que la de los competidores. Es el Posicionamiento (editorial McGraw-Hill, 1996) que Jack Trout ya explicó en 1969.
Es la diferenciación de la que también habla Michael Porter desde hace tres o cuatros años. Pero a Porter le ha faltado algo. Es lógico. Un académico no se ocupa de recoger dinero para pagar las nóminas del personal. La diferenciación, esa idea que nos distinga y nos haga más atractivos para los clientes, sólo tendrá valor si significa para esos mismos clientes un beneficio adicional que los competidores no le ofrecen.
Esa es la verdadera necesidad que tiene España para mejorar la competitividad. Con lo de Spain is different no arreglamos nada, el comprador nos mira y piensa: '¿y cuál es mi ventaja, si compro lo suyo?'. Así pues, además de tener la mejor tecnología, el mejor know-how, hay que encontrar la explicación adecuada para que el cliente perciba la oferta española como la mejor. Si no lo conseguimos, entonces sólo nos queda ofrecer un precio, muy, muy bueno. ¡Pero eso no es buen negocio!