El éxito depende del ego
En cualquier esfera de la vida, los seres humanos no necesitamos para alcanzar objetivos, superar obstáculos que desbordan la capacidad de acción individual. El esfuerzo conjuntado se halla amplia y fuertemente implantado por doquier, dependiendo los logros alcanzados, en una gran medida, de cómo se estructure la cooperación, es decir, del papel que cada uno de los individuos desempeña en la tarea común y de cómo es realizado.
La distribución de tareas alcanza un rango de primordial importancia, ya que para la optimización del objetivo que se persigue tan nefasto resultaría que todos hicieran lo mismo, como que uno sólo lo hiciera todo. En el primer caso quedarían muchas cosas por hacer y sobrarían personas repitiendo tareas y seguramente estorbándose, mientras que en el segundo se alcanzarían los mismos resultados con una sola persona que con el grupo.
Las dificultades de la cooperación no se sitúan en ninguno de los dos extremos citados, pero sí en posiciones intermedias, más o menos cercanas a cualquiera de los polos señalados. La empresa constituye uno de los escenarios prototípicos en los que pueden observarse comportamientos de distinto signo, en función principalmente de la personalidad de los directivos. Si bien estoy seguro que la mayoría sabe obtener frutos apreciables de los trabajos en equipo o, al menos, de la delegación de tareas complejas en sus colaboradores, lo que, por otra parte, debe constituir una competencia necesaria del directivo, también sé que a algunos esta distribución de tareas se les atraganta.
'Que los directivos tengan una valoración de sí mismos no es malo, pero puede ser preocupante y enfermizo'
He conocido casos de directivos con una notable carga de trabajo que con toda razón reclamaban la incorporación de nuevos colaboradores, pero que tras la ampliación de su equipo seguían sintiéndose superados sin encontrar un gramo de alivio a su sobrecargada tarea. Y era verdad que no había disminuido su trabajo, porque, simplemente, sentían pánico ante la distribución de funciones que estaban acostumbrados a realizar personalmente. A veces los nuevos incorporados tenían que hacer un extraordinario ejercicio de imaginación para llenar con cosas útiles su jornada de trabajo.
Para que alguien asuma trabajos que liberen al directivo sobrecargado, éste tiene que dejar de hacer cosas que antes hacía, valorando previamente el contenido de lo que ocupa su tiempo y diferenciando con nitidez y honradez lo específicamente directivo del cúmulo de tareas auxiliares, aún importantes, que puede y debe delegar en sus colaboradores. En este aspecto resultan ser un apoyo inestimable las secretarias, a quienes con gran frecuencia se las infrautiliza, dada la gran preparación profesional de la mayoría y su capacidad para realizar trabajos de mayor cualificación que los habituales. Hacer labores que no les competen es un vicio de algunos directivos, a cuya satisfacción dedican una parte a veces notable de ese tiempo al que siempre aluden como el más escaso de los factores. Tienen ciertas habilidades que nadie les niega y se sienten a gusto desarrollándolas, por mucho que esos trabajos no estén comprendidos dentro de las funciones de su tarea y los puedan realizar otras muchas personas, por cierto, con mucho menor costo para la empresa. También puede que ese afán de absorción tenga una explicación menos noble, se fundamente en creencias menos confesables, como la autovaloración que esos directivos tienen de sí mismos, lo que les lleva a pensar que cosas que hacen bien, y nadie lo duda, lo hacen porque son excelentes, por lo que cualquier otra persona lo haría inevitablemente peor. El que los directivos tengan una valoración positiva de si mismos no tiene por qué ser malo, pero resulta preocupante y puede que hasta enfermizo, si de ello se deriva una infravaloración de los otros, lo que incuba la desconfianza en su capacidad para hacer bien hasta las cosas más elementales. Creer en las personas es imprescindible en la gestión eficiente de las empresas, pero esa fe en la capacidad de los otros tiene que ser algo más que una mera declaración, trasladándose al terreno de los hechos mediante la delegación de tareas no sólo elementales, también de complejidad creciente, ya que solo así, distribuyendo trabajos y poder para realizarlos, puede el directivo acrecentar su aportación y atender a los requerimientos específicos de su función.
Caminar por el sendero de la acumulación, convirtiéndose en elemento de freno en el desarrollo de las organizaciones, conociéndolo todo, revisándolo todo, contando con los demás como simples instrumentos cumplidores de órdenes, que además siempre se retrasan, porque no hay tiempo para procesar tantos planteamientos, es transitar por una ruta ya agotada en la que será imposible encontrar expectativas de futuro. A quienes, a pesar de todo, se empeñan en transitar por caminos agotados les espera, si sus empresas les toleran, un porvenir preñado de los desasosiegos propios de quienes, al no saber compartir, tienen que asumir por sí solos funciones y responsabilidades que por su contenido son propios de los equipos y no de un solo individuo, sacrificando, por su propio ego, cualquier otra expectativa de desarrollo personal y comprometiendo el éxito de su tarea directiva.