Recetas para conseguir empresas de éxito
Cuando Ferran Adriá le propuso ir a trabajar al restaurante El Bulli, a Sergi Arola le sonó a venganza del jefe de cocina. Llevaba dos años, y de esto hace más de una década, trabajando en el taller del prestigioso cocinero catalán y la idea de atender un restaurante no le seducía. Prefería enredar entre pucheros, pero una vez allí, la realidad le superó.
Cuando Ferran Adriá le propuso ir a trabajar al restaurante El Bulli, a Sergi Arola le sonó a venganza del jefe de cocina. Llevaba dos años, y de esto hace más de una década, trabajando en el taller del prestigioso cocinero catalán y la idea de atender un restaurante no le seducía. Prefería enredar entre pucheros, pero una vez allí, la realidad le superó. 'El éxito de El Bulli no es porque sí, es irreal. Cualquier empresario se hubiera hinchado a ganar dinero haciendo paellas. Sin embargo, Adriá lo tenía claro, buscaba otro camino, el de la experimentación', recuerda Arola, que veía como cada noche se afanaban para tenerlo todo listo en el restaurante 'para hacer cero'.
No llegaba ningún cliente, no había reservas, pero 'la magia estaba siempre preparada'. Y ahí estaba Adriá animando al equipo. 'Su gran mérito fue conseguir que una pandilla de chicos convirtieran esos ceros en pruebas, en ideas, en más magia. De esos ceros salió El Bulli', recordó el jueves Sergi Arola a cerca de 300 directivos que asistieron a las jornadas que sobre alto rendimiento organizó la consultora Accenture en Sevilla. Para conseguir lo máximo en una empresa es necesario, en opinión del cocinero, ser capaz de 'asumir riesgos y darle credibilidad al proyecto'.
No es el único requerimiento. En opinión del presidente de Accenture, Carlos Vidal, alto rendimiento es mucho más que un concepto. 'Se trata de hacer las cosas de manera diferente, de romper las reglas para realizar los cambios necesarios que puedan llevar a la compañía al liderazgo y que se conviertan en estables'. Lo que se pretende, explicó Vidal, es que los ejecutivos empapen a los equipos de la cultura de la empresa, que aprendan el manejo de los individuos y de los mercados para conseguir un alto rendimiento. Para conseguirlo, matizó, se requiere predisposición y dejar a un lado la presión de los resultados a corto plazo. 'Es necesario que si se quiere un cambio y conseguir resultados a largo plazo hay que darle continuidad al estilo de dirección. Eso es lo que hacen las compañías exitosas. Los directivos pueden ser renovados, pero lo que hay que mantener es la cultura de la empresa, ya que no por cambiar al presidente es necesario transformar a los equipos', afirmó el presidente de Accenture, que recalcó que el éxito tiene que ver con la continuidad de la cultura corporativa. Puso de ejemplo al ex presidente de General Electric Jack Welch, por su empeño por buscar y formar a un equipo de profesionales que garantizaran los valores de la empresa.
En 2020 la vida media de una empresa será de 10 años
Eso requiere, además, paciencia, habilidad para transmitir confianza y la capacidad de poder medir que se hacen las cosas de manera adecuada. Para el cocinero Sergi Arola su truco, y lleva ocho años al frente del restaurante La Broche (Madrid) con listas de espera,
'no es otro que hacer una cocina que no te falle nunca'. Lo peor sería abrir un restaurante por las críticas o las estrellas que te puedan dar las guías gastronómicas. 'Siempre hay que oír al cliente y creo que lo más difícil, una vez definido el proyecto, es definir la filosofía y por qué tomo cada decisión'.
Al cliente siempre ha sido a quien ha mirado el ex presidente de Telefónica y de Tabacalera Cándido Velázquez. 'La función de vender es lo más importante para una empresa y se trata de un factor importante sobre todo cuando se hace bien el análisis de los factores internos y externos que rodean a una compañía. Hay que distinguir entre unos y otros para definir la estrategia y conseguir el liderazgo'. Para conseguirlo, Velázquez señaló que hay que tener dos vocaciones: de monopolio, en el sentido de querer conseguir siempre mayor cuota de mercado, y de eternidad'. Relató que cuando presidía Telefónica, y era todavía una compañía pública, el ministro le pidió explicaciones porque había más de 600 clientes esperando por una línea telefónica. No le importó. 'Era maravilloso porque nunca había tenido tantos clientes en lista de espera'. En lo que no cree es en el liderazgo de las personas: 'Lo que se debe conseguir es que la empresa sea líder y para obtenerlo lo que hay que hacer es motivar a las personas', recomendó Velázquez.
Sostener el rendimiento es complicado. Los datos hablan por sí solos: la vida media de las organizaciones de S&P 500 es de 15 años y se estima que en 2020 será de 10 años. Y menos del 10% de las compañías supera en rendimiento a la media del sector durante más de una década. Estas conclusiones las manejó durante su exposición el socio de estrategia de Accenture, Gil Gidron, quien aconsejó la necesidad de 'saber gestionar el hoy y el mañana, alcanzar la flexibilidad dentro de la empresa, tener claridad organizativa, desarrollar al máximo el liderazgo, lograr el compromiso y la adecuación del personal, obtener ventajas estratégicas a partir de las tecnologías de la información y gestionar la complejidad'. Según Gidron, es necesario 'aprovechar al máximo las oportunidades de crecimiento y la ventaja económica, potenciar las capacidades que generan la diferenciación respecto de la competencia, a través de la innovación continua para crear ventajas competitivas que den lugar a nuevas oportunidades de negocio'.
Una empresa de alto rendimiento, continuó el socio de la consultora, no persigue el tamaño por sí mismo, 'con frecuencia persigue adquisiciones pequeñas o medianas y se centra tanto en la innovación de su modelo de negocio como de sus productos o servicios'.
Gidron se atrevió a poner algún ejemplo de modelo de compañía: Microsoft, 'porque tiene una visión única del sector que le permite generar valor empresarial ahora y en el futuro'; Dell, 'ya que basa su liderazgo en conseguir la excelencia a través de innovaciones en sus estrategias de logística y de precios'; y Samsung 'porque mantiene un enfoque obsesivo hacia el cliente'. Lo que une a estas empresas es su flexibilidad y capacidad para adaptarse al cambio. 'Algo necesario para poder sobrevivir y eso hay que saber trasmitirlo a los que vienen detrás', afirmó Eduardo Punset, presidente de la Agencia Planetaria. Y remató: 'Todo esto está muy bien, pero hay un problema y es que el cerebro no está dispuesto a cambiar'.
'El gallinero es de las gallinas ponedoras'
'Si los comportamientos no se pudieran cambiar nadie haría inversiones en otras empresas. Lo que es difícil es cambiar la manera de hacer las cosas', afirmó el consejero del Grupo Santander, Rodrigo Echenique, que se mostró un tanto escéptico con la idea del liderazgo de los ejecutivos. 'Es una moda. Parece que el ejecutivo tiene que ser visionario y lo principal es tener el objetivo claro, tener una organización flexible, saber sintetizar, interpretar el entorno y estar asesorado'. En su afán por recalcar su teoría sobre los líderes fue mucho más claro: 'El gallinero es de las gallinas ponedoras, no de los gallos'. Lo importante es obtener resultados extraordinarios con gente normal. 'Hay que tener gente que tire del carro, que genere opinión, pero sólo con liderazgo y con carisma puedes ir al precipicio', matizó. No tiene dudas cuando afirma que la mejor escuela para cualquier persona es una organización bien gestionada. 'Se aprende más que en una vida profesional de trampero'.
'Hay que culminar el trabajo de otros'
Sabe lo que es vivir una emoción fuerte: ha salido al espacio. Pedro Duque conoce bien lo que es el trabajo disciplinado y en equipo. Y si algo ha aprendido en sus años de carrera profesional es a respetar la labor de los ingenieros con los que trabaja. 'Es una labor muy meticulosa y repetitiva, por lo que es importante estar motivado'. Todo sirve para estimular, hasta un simple pin que colocar en la solapa. Contó el caso de la NASA, que tiene por costumbre regalar al grupo más destacado en su rendimiento una insignia. 'Y no hay más que ver sus caras para comprobar la ilusión que les hace'. Según Duque, un astronauta debe ser un buen comunicador. 'Desde el espacio tienes que poner todo en positivo a los profesionales que están en tierra, porque sin su trabajo un cohete nunca volaría. Tenemos que saber no darles malas noticias ante problemas que puedan surgir, hacer el trabajo de la manera más eficaz, con el fin de no defraudar y poder culminar el trabajo de otras personas'.
'Se deben tomar decisiones con celeridad'
Las empresas son 'seres vivos que nacen y mueren'. Para sobrevivir, afirmó Miguel Montes, las empresas tienen que crecer, 'y eso forma parte de su estrategia'. Tomó como ejemplo el del banco, con 125 años de antigüedad, para el que trabaja. 'Es necesario aprender a mejorar todo lo hecho hasta ahora', señaló. En cuanto a las adquisiciones, afirmó que el secreto está en 'saber valorar unos aspectos por encima de otros para no destruir valor'. Los factores críticos para implantar una estrategia de expansión tienen que ver con las personas. 'Los directivos han de tener una visión clara y acertada de los objetivos a alcanzar, capacidad de liderazgo real, que ha de ser percibida por todos, y confianza real y manifiesta de las capacidades de los equipos'. Cree que el ejecutivo ha de 'saber tomar decisiones con celeridad y delegar responsabilidades'. Y sobre todo, saber que los 'problemas no se escalan, se resuelven'.