¡Que viene el Santander...!
El SCH promete ser un competidor a la altura de las circunstancias, un revulsivo en el mercado bancario británico, a juicio del autor, que analiza las ventajas y dificultades con las que se encontrará el banco español para conseguir los objetivos de crecimiento en Reino Unido
Sin que el mapa bancario español esté totalmente cerrado, aunque ya con unas posibilidades de recorrido claramente inferiores a las existentes hasta hace poco, y habiéndose cerrado el periodo expansivo de los grandes bancos en Latinoamérica, la batalla de la concentración bancaria protagonizada por entidades españolas ha trascendido las fronteras nacionales para trasladarse a Europa. En este nuevo movimiento expansivo no es ajena la situación del mercado nacional que presenta claras limitaciones al crecimiento (de hecho, sólo recientemente ha concluido el proceso de reordenación de las redes locales como consecuencia de las operaciones de fusiones producidas en nuestro país) debido en gran medida a la enorme pujanza de las cajas de ahorros.
Y es en este contexto que tiene lugar la oferta de compra de Abbey National Bank por parte del Banco Santander y es, también, en ese mismo contexto donde han tenido lugar otros movimientos como el reciente del Banco Popular en Portugal con el Banco Nacional de Crédito y en el que fuera posible más adelante la aparición de nuevas operaciones, de momento desmentidas de forma más o menos convincente por las entidades españolas. Al mismo tiempo, con esta operación el SCH compensa en gran medida la concentración de negocio en Latinoamérica (que pasaría del 50% que supone, aproximadamente, en la actualidad hasta un 31% tras la operación del Abbey) y permite extender la influencia del Santander Consumer (financiación al consumo) a un nuevo país europeo donde no estaba presente.
El éxito de la operación con el Abbey radica para el SCH en optimizar costes, generar sinergias y dinamizar la red comercial del banco británico
Es obvio que el tamaño es una variable importante a la hora de abordar estrategias de banca comercial o retail y es obvio, también, que el know how de las entidades españolas en la gestión y abordaje de estos mercados puede perfectamente ser trasladada a otros países europeos dado el elevado grado de madurez de aquéllas en éstos. El mercado español es de los más desarrollados en este sentido y con una competencia tremenda -tanto por el número como por la calidad de sus competidores- que hace posible considerar a los bancos españoles como perfectamente capacitados para presentar batalla en otros entornos geográficos con ciertas garantías de éxito. Además, también han adquirido una buena experiencia en la integración de entidades como consecuencia de los procesos de fusión entre bancos que tuvieron lugar durante las dos décadas anteriores, por lo que aquel know how de la banca nacional no sólo existe en el terreno comercial, sino también en el terreno de la optimización de costes, en el desarrollo de sistemas de información y gestión y, en definitiva, tanto en el ámbito estructural/organizativo como en el competitivo. Todo ello es exportable, utilizable y aprovechable para plantearse con altas probabilidades de éxito aquellas operaciones transfronterizas de compra.
Precisamente, el éxito de esta operación para el SCH radica en hacer bien este trabajo: en optimizar costes, generar sinergias y dinamizar la red comercial del Abbey con el objetivo de generar más capacidad de venta y, por ende, más beneficios (Abbey debería mejorar ostensiblemente su rentabilidad, incluso al margen de la operación de compra, haciendo énfasis en el ahorro de costes para volver a la senda del beneficio). En este sentido, el SCH ha formulado, tal vez, unos objetivos muy optimistas, pero también es cierto que con 741 oficinas y 26.000 empleados, el Abbey triplica, por ejemplo, el porcentaje de ellos dedicados a tareas puramente administrativas con relación a otras entidades del grupo Santander. Aquí hay recorrido. Pero hacer esto no es fácil ni se hace rápido. Pero, si no se hace, la operación dejará de tener -más allá de los efectos sobre la imagen corporativa- valor añadido de verdad para la entidad española y sus accionistas (de entrada, el elevado coste de la operación ya ha castigado y puede castigar más la acción de cara a un futuro inmediato).
Y los peligros para el buen fin de esta operación también son evidentes: la competencia inglesa no permanecerá quieta, conociendo como conocen a este duro competidor español (Barclays, por ejemplo, ya comparte mercado y rivalidad comercial con el Santander en nuestro país) y, de otro lado, el marcado enfoque a producto y estrategias de precio que el banco cántabro sigue en España quizá no sean suficientes para llevarse el gato al agua en el mercado británico, de otra parte, el mercado más parecido al español en el contexto europeo para haber realizado una operación de estas características.
Pero es que, además, y hablando de productos, debe considerarse que la diferencia de legislación nacional al respecto o la fiscalidad o las prácticas habituales del mercado pueden condicionar determinadas estrategias -muy desarrolladas en el mercado español- sobre la gratificación en especie por la contratación de determinados productos (la popular televisión o la cubertería, por poner un ejemplo) o el cobro de determinadas comisiones. El caso más significativo de esto que hablamos estaría en la comercialización de productos de pensiones, de inversión o de seguros. De otro lado, también Abbey puede aportar iniciativas y novedades en aquello que mejor sabe hacer, las hipotecas. El mercado inglés está muy desarrollado por lo que respecta a hipotecas y es potencialmente posible aprender de él para aplicarlo en España.
Por otra parte, encontramos otras dificultades para los objetivos de crecimiento del SCH en el Reino Unido en el hecho de que las redes de distribución de los principales competidores de Abbey (Lloyd's TSB, Barclays y HBOS, entre los más significativos) son mayores que las de éste y esa especialización hipotecaria que lo caracteriza es incluso superior en el HBOS, uno de los posibles contraofertantes en la operación de compra.
Por tanto, va a ser necesario que el SCH despliegue todas sus armas, no sólo en su tradicional capacidad para romper el mercado con nuevos productos y guerras de precio, sino también en una necesaria estrategia de cliente, donde el servicio (no precisamente un punto fuerte del banco español) y valor añadido hacia el cliente van a significar un auténtico reto.
Sea como fuere, el SCH promete ser un competidor a la altura de las circunstancias, un revulsivo (según nos tiene acostumbrados), y va a ser muy difícil que a medio plazo no dé que hablar en el mercado bancario inglés y que no ponga en guardia a todos sus competidores que, lógicamente, van a tener que activarse para hacerle frente. De hecho, es lo que está sucediendo con el propio anuncio de la operación de compra y sin que ésta se haya producido todavía.