La opinión del experto

Autónomos e independientes

Antonio Cancelo analiza la actitud de algunos altos ejecutivos que actúan dentro de las compañías como grupos de presión, al margen de los resultados y de la organización

La realidad de unos mercados cada vez más competitivos en los que buscar un espacio y mantenerlo o incrementarlo se convierte en una tarea compleja, ya que ese objetivo es compartido por multitud de empresas que se esfuerzan por atraer y conseguir el veredicto favorable de los mismos clientes. En esa pugna hay ganadores y perdedores, y quizá ahí radique la grandeza del sistema económico que permite intentarlo pero que acaba seleccionando a los mejores.

En todos los sectores, las empresas aprenden, incorporan nuevos conocimientos, gestionan mejor, y todo ello no hace sino endurecer la competencia, por lo que permanecer y progresar no es una lotería y depende de lo bien que se hagan las cosas. Pero el propio concepto del buen hacer no se plantea desde categorías absolutas, porque una empresa que mediante baremos objetivos pudiera determinarse que hace las cosas bien podría tener dificultades en el mercado. El buen hacer tiene por tanto un carácter relativo y se debe medir en relación a aquellos con los que se compite en el mercado, ya que la clave no está en hacer las cosas bien, sino en hacerlas mejor que los demás, por lo que los otros se convierten en la referencia determinante. Situarse en esa posición exige hacia fuera un perfecto conocimiento del sector y hacia adentro un aprovechamiento integral de todos los factores, impidiendo que se produzcan recursos ociosos o, cuando menos, limitándolos por debajo de los que existen en las empresas líderes con las que se desea disputar una cuota de mercado.

'Un líder fuerte en un área especializada puede sentir la tentación de fortalecer el poder'

Los recursos ociosos dentro de las empresas son abundantes en todos los terrenos, pero son particularmente importantes los que tienen que ver con las personas, y no sólo por el coste que suponen, adquiriendo la máxima gravedad cuando se sitúan en el estrato de los directivos. En principio deberían ser los propios directivos los responsables de evitar la existencia de cualquier recurso innecesario al resultar, por su propio posicionamiento, los más identificados con los objetivos básicos de la empresa que, incluso, y eso es lo deseable, han ayudado a definir. Sin embargo, ocurre que, a veces, dentro de un equipo, de un departamento, se adquiere una vida propia que parece estar desligada del conjunto, estableciéndose además, dentro de ese grupo, objetivos que no coadyuvan al cumplimiento de los empresariales, llegando incluso a dificultarlos. Pueden perseguir, por ejemplo, un reforzamiento de su papel como grupo en el interior de la empresa, para el logro de cuyo objetivo establecen estrategias entre las que cabe incluir la confrontación directa con otro grupo de teóricos colegas.

No rompen de manera explícita las normas de funcionamiento, son suficientemente inteligentes para no caer en tamaño error, pero en el marco de su autonomía, que agrandan hasta el máximo posible, establecen pautas propias y posiciones colectivas a mantener en reuniones interdepartamentales, e incluso a las convocadas específicamente para tratar de superar la situación creada. Mantienen un grado de eficiencia suficiente para cubrir flancos vulnerables, pero exageran sus logros apoyándose en información que dominan, por ser elaboración de su competencia y, aunque no la falseen, sí la manipulan para que adquiera mayor relevancia en la defensa de sus intereses grupales.

Cuando aparece un problema de este tipo se produce una evidente distracción de recursos, que dejan de estar orientados hacia los objetivos definidos por la empresa para dirigirse hacia otros objetivos definidos por el grupo, cuyo logro adquiere para ellos un interés prioritario. Pero además, planteado el problema, el despilfarro de recursos se incrementa porque acaba involucrando a otros sectores de la organización, incluidos los máximos niveles, que tienen que dedicar una gran parte de su tiempo y de su esfuerzo a la resolución del conflicto. Si un grupo directivo se autonomiza, en el sentido señalado de anteponer sus objetivos de grupo a los empresariales, provoca la reacción de otros grupos, que ven posible el menoscabo de su tarea si triunfan los planteamientos de los primeros. Si las cosas se agravan tenemos a toda la organización directiva implicada en un conflicto interno que absorbe una enorme cantidad de energía, posponiendo las prioridades y dejando el mercado disponible para otras empresas menos despilfarradoras.

La tendencia hacia la organización por procesos puede dificultar la aparición de situaciones como la evocada, nada teórica, por cierto, pero no podemos olvidar que, a pesar de todo, la especialización permanecerá y además es necesaria. Un líder fuerte en un área especializada puede sentir la tentación de fortalecer el poder mediante el recurso a actuaciones similares a la descrita que, si no alcanzan tal grado de radicalidad pueden ser aún más preocupantes, ya que son más difíciles de detectar, por lo que ni siquiera se tiene conciencia de su existencia y sin embargo la distracción de recursos que origina lastra la capacidad competitiva de la empresa. Como siempre, la mejor medicina es la prevención, pero si no ha surtido efecto quizá haya que recurrir a la cirugía.