Retribución que atrae y retiene
Ricardo Barckhahn explica que todo ejecutivo debe apostar por que el empleado esté comprometido con las metas de la compañía y, de esta manera, compartir sus riesgos y beneficios
Hace unos años, no muchos, la negociación salarial entre la propiedad, o la dirección, con el personal, se limitaba a informar del incremento por efecto de la inflación, por su convenio o por el del sector. Cuando más, de la excepción que se hacía con esa persona al darle un incremento superior al resto: 'te aumentaremos la nómina en un 12% con inflación del 10% y un incremento especial del 2%'. Con los niveles inflacionarios actuales, los incrementos salariales son prácticamente imperceptibles y no constituyen una motivación para el personal y especialmente para aquellos puestos clave dentro de las organizaciones. 'Te aumentaremos un 4%, con inflación del 2.8% y los impuestos te dejan con un 2%, que repartidos en 12 meses te quedan tantos euros' (menos aún que cuando disfrutábamos de las pesetas). Muchas empresas hablan de globalidad, de guerra por el talento, de retención y fidelización del talento, de diversidad, pero buena parte de ellas no lo traduce en sus políticas salariales, lo que genera pérdida de motivación y rotación del personal clave.
Pero también hay que decir que cada vez son más las empresas que consideran el desarrollo y satisfacción de sus empleados como un elemento estratégico dentro de la compañía, así como las que seriamente quieren atraer, mantener y desarrollar a sus recursos humanos relacionan directamente sus políticas en este área con la compensación salarial y los beneficios. No es fácil obtener el sistema apropiado de retribución para cada compañía, sector, mercado, con alineamientos con objetivos locales, regionales y corporativos. Sin mencionar que el menú del día no motiva a personas que cada vez más prefieren compensación a la carta... Y si a lo anterior le agregamos las fusiones e integraciones de empresas con distintos sistemas de compensaciones y sistemas retributivos, válidos para unas personas pero no para otras, con distintos márgenes y perfiles profesionales, el esquema resultante es complejo de elaborar, acordar y actualizar.
'Hay directivos que opinan que lo que no afecta directamente a la cuenta de resultados no es prioritario'
Pero si partimos de la base que es cierta la guerra por el talento y que, sin lugar a dudas, son las personas las que crean valor para una compañía, para una marca, para un producto o servicio y para los clientes, este problema o reto hay que reconocerlo, fijar las normas y compensarlo en consecuencia. Habitualmente, nos encontramos con directivos cuya opinión se sintetiza en la frase: 'lo que no afecta directamente a la cuenta de resultados no es una prioritario', o 'suficiente tienen con tener un puesto de trabajo fijo, y además, bien remunerado', o 'nuestros estudios salariales demuestran que pagamos mejor que la competencia o que la media del sector'. Entonces ¿por qué se van las personas que más contribuyen o las que más necesitamos, o los más difíciles de reemplazar? ¿No es esto prioritario y afecta, de lleno, a la cuenta de resultados en costes para reemplazarlos, seleccionarlos y formarlos, salida de aquellos que no encajan, errores que cometen mientras aprenden?
Hace ya tiempo que esto es medible, puesto que correlaciona con índices de rotación, promoción, con resultados por unidades, con gastos y beneficios. Frecuentemente las empresas y sus direcciones de recursos humanos no lo plantean en lenguaje de negocio, quedan como conceptos o cuestiones de segundo orden, no tienen cabida en relación con otros aspectos tangibles de la empresa.
Las políticas de retención pasan obligatoriamente por un sistema motivador de compensación y estas tienen que corresponder con la situación específica de cada empresa. Para desarrollar sistemas de compensación que funcionen necesitamos algunos elementos básicos:
1.- El claro compromiso de la Dirección con su elaboración, negociación, aplicación y seguimiento. Tal como la estrategia corporativa se aplica en cascada, a través de toda la organización, empezando desde su primer nivel y alineando/comprometiendo hacia los niveles más operativos, el sistema de compensación debe ir de acuerdo con alcanzar esa estrategia, con la colaboración activa de las personas clave y de sus equipos, con un liderazgo claro y proactivo.
2.- Contar con profesionales internos y apoyo externo experimentado, para determinar el sistema más apropiado y cómo se interrelaciona con las técnicas de planificación de recursos necesarios según los planes de la empresa, los procedimientos de selección, la política de desarrollo de esos recursos, la comunicación de objetivos y su medición, la subordinación a consideraciones locales, regionales y corporativas, etc.
3.- Detectar la contribución personal a esos objetivos y/o resultados, frente a la capacidad de maniobra o margen que mantiene la empresa en mercados y negocios cambiantes, y las condiciones que ofrece el mercado laboral para puestos similares.
4.- Lo que se ofrece a las personas que se pretenden motivar y retener, sea claro, un objetivo alcanzable que se concrete en la realidad y que realmente motive.
Porque las personas se sienten motivadas cuando tienen claro que lo que hacen impacta en el logro de los objetivos empresariales, es decir, cuando saben bien que crean valor para la empresa. Obviamente estas personas se sienten especialmente motivadas cuando consideran que la empresa comparte el éxito con ellas.