Sinergias, glamour y deudas

Errores de concepto y de gestión llevaron a Vivendi, bajo la presidencia de Jean-Marie Messier, al borde de la bancarrota. A raíz de un libro de reciente aparición sobre el caso, la autora reflexiona acerca del porqué de un fracaso lanzado con todas las bendiciones políticas y financieras

Los grandes escándalos empresariales de estos últimos años, además de sus secuelas de pérdidas y reestructuraciones, han sido una fuente de aprendizaje para economistas, sociólogos, politólogos e inversores. De entre todos ellos, la fallida aventura transatlántica de Vivendi bajo el mando de Jean-Marie Messier es de los más interesantes.

Messier, izado a la presidencia ejecutiva de Générale des Eaux en 1994, se introduce de lleno en el mundo audiovisual al hacerse con el control de Canal + y eliminar de su presidencia a André Rousselet, protegido de Mitterrand. A partir de entonces, Messier consagró su tiempo, su entusiasmo y los recursos del grupo a realizar adquisiciones, en Europa, en EE UU y hasta en Marruecos, para construir un gigante de las telecomunicaciones capaz de producir una oferta global y de competir en todos los mercados. Se mantuvo fiel a su visión hasta el día de junio de 2002 en que se vio forzado a dimitir ante el riesgo de quiebra de Vivendi, sometida a una tensión financiera imposible de mantener una vez que Messier había perdido la confianza de accionistas, directivos, financieros, políticos e intelectuales.

En la presi-dencia de Vivendi, Jean-Marie Messier pudo dar rienda suelta a su afán de protago-nismo, para convertirse luego en su propio personaje

Año y medio después, dos periodistas, Jo Johnson y Martine Orange, que siguieron el ascenso y caída de Messier desde Financial Times y Le Monde, han publicado The man who tried to buy the world. Jean-Marie Messier and Vivendi Universal (Penguin-Viking, 2003), un libro que cuenta el qué y los quiénes de esta historia.

A riesgo de estropear la trama de este estupendo libro, que puede leerse como el reportaje periodístico de alto nivel que es o como si se tratara de una buena novela negra, merece la pena reflexionar sobre el porqué del fracaso de un proyecto lanzado con todas las bendiciones políticas y financieras. Como en todas las historias complejas, no hay una sola razón para el fracaso. Una sería el exceso de entusiasmo y de credulidad con el que los mercados y algunos directivos, Messier entre ellos, acogieron los avances en tecnologías de la información, que les llevaron a tomar decisiones costosas para posicionarse en mercados que aún no existían y que se tomarán su tiempo para crecer y consolidarse.

Messier adoptó el concepto de sinergia como piedra angular sobre la que levantar complicadas construcciones en las que todo debería conectarse, reforzarse, revivificarse. Estaba convencido de que las adquisiciones sucesivas eran en sí mismas un multiplicador del valor de su conglomerado de tecnología y talento, porque la adición de clientes de cada empresa produciría mayor valor que su simple suma. Pero, como le recordarían sus socios cuando se decidieron a hablar, ya demasiado tarde, el valor se crea en la ejecución, no en las estrategias.

A este error de concepto se sumaron errores de gestión, descuidando la consolidación, tanto contable como financiera y operativa, de las empresas que iba incorporando a Vivendi. Y los mercados son tremendamente conservadores, solamente se creen lo que existe y lo que comprenden, y se desinflan con tanta rapidez como se entusiasman. Messier perdió la confianza de los accionistas, de los bancos, de su equipo más próximo y del establishment francés que le había catapultado en su carrera, y no se dio cuenta de su debilidad hasta que el grupo estaba al borde de la bancarrota y la única solución era su dimisión.

Pero Messier no estuvo solo en su aventura. Embarcó en ella al Vodafone de Chris Gent para crear Vizzavi, el gran salto americano lo dio de la mano de los Bronfman y a su lado estuvieron los poderosos miembros de su comité director, desde Bernard Arnault, de LVMH, hasta Société Générale o Alcatel. El error de visión quizás fuera colectivo, y muchos pagaron por él en pérdidas multimillonarias, pero cuesta admitir que no se hubiera diseñado ni un solo cortafuegos que permitiera contrastar la sensatez de las decisiones de la cúpula directiva. Lo que distingue a Messier de los demás es que cuando todos empezaron a leer las señales que indicaban que algo iba mal, él había perdido todo el contacto con la realidad. En la presidencia de Vivendi, Messier pudo dar rienda suelta a su afán de protagonismo, codearse con el mundo de las estrellas y el de las finanzas, hacer de sus fiestas las más solicitadas de Nueva York y de su mesa, la más ansiada de París. Se convirtió en su propio personaje.

Cuenta Norman Dixon, en su libro Sobre la psicología de la incompetencia militar, que cuando el general Montgomery declaró que la ofensiva de Arhem, en la que hubo más de 17.000 bajas sin ningún resultado militar, fue un éxito al 90%, el príncipe Bernardo de Holanda, exiliado en Inglaterra, dijo que Holanda no podía permitirse dos veces el lujo de un éxito del general. El caso Vivendi demuestra que ni el capitalismo más moderno puede permitirse la incompetencia sobrevenida de quienes confunden su profesión y su obligación de servir con su personaje de guiñol. A Jean-Marie Messier éstos le llamaban j6m, Jean-Marie Messier, moi-même maître du monde (yo mismo señor del mundo) y él adoptó el acrónimo como título de su libro sobre la nueva economía. El libro de Johnson y Orange es también un útil instrumento de desmitificación de poderosos, aunque sean civiles.