TRIBUNA

Recursos humanos y fuga de talentos

Una empresa conocida por mí está sufriendo en los últimos meses lo que se conoce como fuga de talentos; un desmadre que está dejando seriamente tocada la organización que, de seguir así, no parece que tenga un futuro muy halagüeño.

Lo más problemático de este fenómeno es que, hasta hoy, la rotación provenía de la base de la empresa y, en los últimos tiempos, también está afectando más arriba. El riesgo es evidente, puesto que éstas son las personas con mayor capacidad comercial, y cualquier organización, con independencia del sector, vive de vender.

Los que se quedan tampoco pueden sentirse muy afortunados. Una compañía de la que huyen bien deprisa sus empleados no puede disponer de muchos argumentos para retener a su gente, con lo que la pérdida de credibilidad es notable y la idea de pertenencia a la organización se diluye, produciendo un efecto desmotivador en quienes allí permanecen, que poco empeño pondrán en hacer esfuerzos adicionales más allá de lo estrictamente necesario y, probablemente, con el firme propósito de abandonar el barco en cuanto la oportunidad les salga al paso.

La causa desencadenante de este proceso imparable no es otro que la inexistencia de una política de recursos humanos. Con más de 150 empleados en nómina, el organigrama de esta empresa no contempla un departamento especializado en esta área.

Uno de los riesgos que con más frecuencia se observa en aquellas organizaciones pequeñas que han alcanzado cierto tamaño, es la inercia, a medida que la empresa crece, de gestionar la organización de la misma manera a como venía haciendo hasta ese momento, donde la rigidez y el control son el denominador común. Sin embargo, es entonces, cuando más sentido adquiere la delegación y, con ello, el factor humano y la capacidad de dirigir personas alcanzan toda su plenitud.

Las políticas de recursos humanos no son una cuestión de capricho, sino una imperiosa necesidad ante los desafíos que deben afrontar las empresas. Esto pudiera parecer obvio para las más grandes, pero no lo es tanto para las pymes que, en muchos casos, siguen funcionando por impulsos en esta materia.

Contar con una rigurosa política de recursos humanos implica, en primer término, tener una política de selección bien definida que permita reclutar a los mejores profesionales: 'La selección', decía un alto directivo, 'es el punto de partida de las entidades que triunfan'. En segundo lugar, debe haber una política salarial razonable, porque si bien una retribución generosa no es el principal elemento motivador, lo que sí es seguro es que una retribución cicatera es un factor profundamente desalentador. Y tercero, una política de formación tanto técnica, más enfocada en los empleados, como no técnica, centrada en los directivos.

A gobernar, como a casi todo, también es necesario aprender. La ocupación fáctica de puestos de responsabilidad no garantiza dirigir bien. Es lo que Argyris denominaba 'incompetencia cualificada'. Por último, una política de carrera profesional que permita vislumbrar hacia dónde va cada uno de los empleados, qué se espera de ellos y cuál es el horizonte temporal para alcanzar esos objetivos. De esta manera, se elude un estado de inseguridad constante que desincentiva el rendimiento particular y de la organización.

Me consta que durante las próximas semanas seguirán produciéndose bajas en esta firma, acrecentándose el problema ya comentado. La solución no se presenta sencilla. Es necesario un fuerte golpe de timón para enderezar el barco; una firme determinación por cambiar desde la dirección para establecer las medidas oportunas, primero a corto plazo, y así evitar más salidas inmediatas. Y, seguidamente, a medio y largo plazo mediante el diseño de un plan estratégico de recursos humanos que contemple todas las patas planteadas: selección, retribución, formación y carrera profesional. Finalmente, es precisa una buena dosis de paciencia hasta que la organización tome el rumbo adecuado y alcance la velocidad de crucero deseada.