El error de retribuir con un ascenso
Ha llegado la hora de aprender de los errores. Y entre estos errores está la falta de comunicación interna y de transparencia en las empresas, la inseguridad contable, el exceso de fiscalidad o las políticas de recursos humanos de directivos basadas únicamente en la promoción. De hecho, los especialistas ya han mutado la denominación recursos humanos por la de gestión de personas. Durante una jornada celebrada ayer en Madrid por la APD y Adecco con la colaboración de Garrigues, en la que analizaron las tendencias de las retribuciones en 2004, se puso de manifiesto que todo esto debe ser cosa del pasado.
'Hemos situado a las personas en puestos para los que no valían simplemente por querer darles una retribución y esto ha hecho fracasar a las empresas', afirma el director de personal de Iberdrola Salvador Torres. He aquí uno de los errores del pasado que hay que evitar. Los méritos deben ser recompensados y en esto están de acuerdo todos los especialistas. Pero para ello lo más ajustado es utilizar la parte variable del salario y no caer en la tentación de 'convertir a un buen técnico en un mal gestor', afirma Torres, que matiza que esto se da en puestos directivos ya que en niveles más bajos sí hay lugar para la promoción.
No obstante, las empresas deben dar a conocer a la plantilla el recorrido profesional que cada uno tiene en la organización. Esta es, por ejemplo, una de las patas del plan de gestión de directivos del grupo BBVA implantado en 2003 y que afecta a unas 1.700 personas. Ángel Cano Fernández, director de recursos humanos del banco explicó el modelo. 'Primero valoramos las funciones, luego establecemos la política de desarrollo profesional y en tercer lugar establecemos una compensación acorde con la función y no con las personas'. El plan cuenta con un comité encargado de valorar estas funciones bajo criterios como la complejidad y la autonomía del puesto o la influencia sobre los recursos gestionados.
La retribución variable en España aún está muy por debajo de la europea
Las empresas deben informar del recorrido profesional que cada empleado tiene
Para que una política de gestión de personas funcione debe ir acompañada de una buena comunicación. 'Algo no muy sustancioso pero bien comunicado siempre va a parecer mejor que algo generoso, pero mal comunicado', afirmó Begoña de Benito, socia de la consultora Watson Wyatt. En su opinión, los códigos de conducta 'están acabando con la moda de que las empresas no informen de casi nada'. Al tiempo que recuerda que una retribución, que hasta ahora estaba en la sombra, como los planes de jubilación verán la luz gracias a la contabiliad internacional ya que la norma 19 registra los beneficios tras la jubilación.
En la empresa Chupa Chups, así como en Azertia, las últimas políticas de gestión de personas pasan por establecer los llamados sistemas de compensación total, esto es, en ofrecer al empleado aquello a lo que destina buena parte de sus ingresos como el coche, los planes de pensiones, seguros médicos o de ahorro, guarderías, teléfonos móviles... El esfuerzo por comunicar a los empleados las ventajas de renunciar a parte de su sueldo fijo para recibir estos otros ingresos ha sido importante. Por ejemplo, Joan Cohí, director de recursos humanos, explicó que en Chupa Chups los empleados pueden acceder a un simulador con el que calcular qué interesa más a su bolsillo.
Por su parte, Fernando Hurtado, de Azertia, advirtió que esta compensación total minora el importe de las cotizaciones a la Seguridad Social de los empleados y afecta a la posible prestación por desempleo. Quizá por esto ocurra lo que señaló ayer Begoña de Benito, que la retribución variable no termina de despegar en España ya que aún no alcanza al 80% de las empresas para puestos de dirección general.
Al ver con qué instrumentos se articula esta retribución variable, tanto Salvador Espinosa de los Monteros, socio de Garrigues, como Tony Gennaoui, recordaron que la fiscalidad no debe guiar un plan de retribución, aunque sin duda lo orienta.
Sistemas para ganar a la americana con rebaja fiscal
El bono... solamente una vezEl actual IRPF, el impuesto al que tiene que hacer frente el directivo, hace de la retribución en bonus una especie única. Sólo se puede cobrar una vez en la vida para que disfrute de una reducción del 40% en la base del impuesto. Una reducción que hace que su tipo de gravamen final sea del 27% y no del más alto 45%. Si el cobro del bonus se convierte en algo recurrente pierde esta ventaja. Pero ¿qué es recurrente? Según algunas consultas de Tributos, dar un bonus cada 15 años no es recurrente, pero cada tres sí.Entrega de acciones restringidasGratis o con descuento, la entrega de acciones de la empresa a los trabajadores no se declara en el IRPF hasta un máximo de 12.000 euros. El exceso sí tributa. También hay tributación cuando el empleado vende las acciones. Para convertir esta retribución en arma de fidelización, la empresa puede poner condiciones como que el empleado no pueda disponer de las acciones durante un plazo o hasta conseguir unas metas financieras. En Estados Unidos ya se conocen como esposas de oro y admiten múltiples posibilidades.Derechos frente a subidas bursátilesLa conocida en EE UU como stock apreciation right no es otra cosa que la entrega a los empleados de unos derechos que podrán canjear en dinero o en acciones en función del cumplimiento de unos objetivos. Se toma como referencia una acción de la empresa y, sin contar los dividendos, el empleado tiene derecho a recibir la revalorización de esa acción. Si cobra en acciones, los primeros 12.000 euros no tributan. Y como el derecho se ha generado en un plazo de tiempo superior a los dos años también tiene reducción del 40%.Sistema aplazado de cobrosCobrar el bonus en acciones admite varias combinaciones. El llamado en EE UU deferred stock bonus o cobro aplazado del bonus en acciones consiste en pagar un bonus ligado a la marcha de la acción de la empresa en acciones y no en dinero. Por un lado, al igual que la entrega de acciones, los primeros 12.000 euros no están sujetos al IRPF y como el bonus, disfruta de una reducción del 40%. Su cobro está ligado a la marcha de la compañía y se suele fijar un diferimiento de unos dos o tres años. Es similar a las performance share.