"Rusia por fin se ha estabilizado y será un mercado interesante"

Javier Serratosa ocupa la presidencia de Uralita desde hace siete meses. En este periodo ha analizado la empresa a fondo, ha renovado el equipo de dirección y ha elaborado un plan estratégico que da un golpe de timón al rumbo de la empresa. El objetivo es volver a beneficios en 2004 y desarrollar sólo cuatro negocios.

Pregunta. El plan de futuro elaborado implica un severo ajuste de inversión y costes hasta 2007. ¿No cree que es demasiado drástico?

Respuesta. Creo que no, es lo que necesita la empresa, que lleva varios años invirtiendo más de lo que genera. Eso no es sano. La inversión para crecer ya se hizo en 2002 con la compra por 200 millones de Pfleiderer. Una operación que tiene mérito y que debe reconocérsele al equipo anterior. A esos 200 millones hay que sumar 300 millones invertidos antes. Ahora la empresa tiene que asentarse y estabilizar su deuda. Si surgiera alguna oportunidad de compra de ese estilo no podríamos acometerla por las limitaciones que nos imponen nuestros bancos. Hay que rentabilizar lo que tenemos y dentro de un par de años, cuando hayamos recortado algo de deuda y vendido algún negocio no estratégico, podríamos tener más margen de maniobra

'De momento, Latinoamérica no entra en los planes de inversión del grupo. Nos queda mucho por crecer en Europa y la península Ibérica'

P. Uno de los objetivos del plan es forjar alianzas en varios negocios. ¿Cabe también una alianza de la matriz?

R. Es difícil que haya un socio que se interese por una empresa como la nuestra, que tiene varios negocios, entre ellos la química. De momento, en yesos y tejas ya estamos unidos al mejor, Lafarge, y lo que nos haría falta es un socio en la división de tuberías. En aislantes no hace falta porque ya somos el tercero de Europa y tenemos tecnología propia.

P. La mayor parte de su activo industrial en aislantes está ubicado en Alemania y Francia, en profunda crisis. ¿Qué perspectivas ve para este negocio con esta coyuntura?

R. Aislantes supone el 30% de la facturación del grupo. Alemania, Francia o Austria generan entre el 10% y el 15%. El resto proviene de Europa del Este, España, Italia y Rusia. Por tanto, el impacto no es relevante. Pero además, Alemania sólo puede ir a mejor, lleva ocho años bajando el consumo de aislantes y ha cerrado el año con el menor número de viviendas iniciadas desde la Segunda Guerra Mundial. No sería raro que empezara a crecer.

P. ¿Qué expectativas tienen puestas en Europa del Este?

R. Hay dos realidades. Los países que se incorporan a la UE, que ya están creciendo y que van a crecer más una vez que se incorporen. Al mismo tiempo se reduce el riesgo país. Por otro lado está Rusia. Se ha estabilizado por fin y de momento está funcionando muy bien, tiene unos niveles de consumo per cápita bajísimos, por lo que, a poco que crezca, va a ser un mercado muy interesante. El problema es de riesgo-país, tanto político como monetario.

P. En todo caso, en septiembre abren una nueva fábrica en Rusia. ¿Van a abrir más centros en ese país?

R. Teníamos ya una fábrica cerca de San Petersburgo, La que se abre ahora está a 100 kilómetros de Moscú. Pero hay sitio para mas plantas. De momento, allí vendemos a gran distancia de las fábricas y los precios son más altos que en Alemania por la escasez de material. Y además es un mercado enorme. Estamos estudiando nuevos emplazamientos para abrir nuevas plantas. En los próximos tres años podríamos abrir una más, aunque cabrían seis o siete.

P. Ahora no se considera estratégico su negocio en Brasil. ¿Latinoamérica entra en los planes de Uralita?

R. De momento, no. Es una zona interesante, pero es un tema de enfoque. Tenemos que esforzarnos en lograr una posición y una cuota en los mercados donde estamos con los recursos que tenemos. Meterse en Brasil como hasta ahora para facturar poco no tiene sentido. Nos queda mucho por crecer en aislantes en Europa, en yesos y pladur en la península, en tuberías y tejados en general. A partir de 2007, tampoco lo veo, pero se podría considerar.

P. Uno de los costes relevantes de 2003 son las indemnizaciones de la cúpula de mando anterior. ¿Ha sido muy importante esa partida?

R. No ha sido relevante. Se ha pagado lo que estaba pactado y poco más. No hablamos de millones de euros, sino de mucho menos. Afecta a cuatro o cinco personas, pero aquí no había ningún blindaje de locura. Ha sido algo razonable. Dadas las cifras que movemos no se puede decir que sea algo relevante. Sobre los más de 50 millones de costes de reestructuración no ha tenido un impacto significativo.