Hay que dar la cara

Antonio Cancelo explica que todo directivo, por el cargo que desempeña, no puede desentenderse ni delegar ante ciertas situaciones delicadas. Le va en el sueldo

El cuidado de las formas hace referencia en primera instancia a cómo se presentan los hechos, a cómo se escenifican las decisiones, por lo que inicialmente no tiene mucho que ver con el contenido real de las mismas. Quizá por ello resulta demasiado frecuente que sea una cuestión poco considerada, a la que se le dedica escasa atención y que sea considerada como un mero formulismo, cuando no una pérdida de tiempo, por muchos directivos.

Esta falta de valoración conduce frecuentemente a actuaciones poco respetuosas que, aunque a algunos les cueste creerlo, acaban afectando al fondo, transformando la naturaleza de lo que en principio hubiera sido aceptado como razonable, o al menos entendible, en algo claramente rechazable.

Actuaciones formalmente inadecuadas desencadenan efectos nocivos que repercuten en la imagen de la empresa hacia dentro y hacia fuera, ya que rara vez se produce un juicio aislado que afecte exclusivamente a lo criticable, antes al contrario, se realiza una valoración extensible que afecta al conjunto.

Creo que todo el mundo conoce casos en los que se enjuicia a una empresa por actuaciones poco achacables al todo y si a determinados comportamientos que acaban afectando por extensión a la imagen global.

Hay directivos que creen que no tienen tiempo para detenerse en pequeñeces, considerando las buenas maneras como algo superfluo, porque las cosas son como son y lo que conviene es entrar sin rodeos en la cuestión, ir directamente al grano, sin caer en amaneramientos ni sensiblerías.

Pero ese ir directamente al grano sin detenerse en el cómo, a la vez que manifiesta falta de sensibilidad, puede estar ocultando una cierta cobardía, como ocurre en las situaciones en que hay que comunicar una mala noticia al afectado, pongamos por caso un cambio de puesto de trabajo, sin eufemismos, una destitución, y se hace enviando a un mensajero, o de pie en el despacho, o refugiándose en una decisión colegiada de un órgano al que no se tiene acceso.

Hay cuestiones que no se pueden delegar, entre ellas la de afrontar personalmente las consecuencias de las decisiones adoptadas en virtud del cargo que se desempeña. La forma en que se actúa en tales casos es de tanta trascendencia que puede incrementar o paliar el daño que inevitablemente va a producir la decisión adoptada.

Corregir la actuación de un colaborador cuando se considera incorrecta es una obligación, ya que con ello se trata de contribuir al logro de los objetivos propuestos, lo que redundará en beneficio de la empresa ciertamente, pero también en el del afectado, a quien probablemente se le ayudará a mejorar su comportamiento y, por tanto, su propia carrera. Pero si la reconvención se realiza en público, delante de otros compañeros, o sin realizar un análisis conjunto y sosegado, causaremos un dolor innecesario y seguramente seremos menos eficaces.

Las formas inadecuadas son casi siempre fruto de un déficit de sensibilidad, pero pueden también responder a una concepción incorrecta del poder, que trata de reafirmarse con manifestaciones públicas inapropiadas, acompañada en ocasiones de complejos de inferioridad que buscan la exclusión de cualquier riesgo de que alguien brille, con la inevitable, en tal caso, proyección de sombras.

También hacia fuera, en las relaciones con otros, son detectables comportamientos carentes de la forma deseable, lo que produce reacciones de aparente servilismo para quienes se hallan en situaciones de inferioridad, pero que sólo ocultan la rabia de los que son injustamente tratados.

Las relaciones interempresariales contienen ciertos elementos de dureza, comprensibles cuando las partes negocian operaciones comerciales, lo que no debería ser obstáculo para que las conversaciones estuvieran presididas por un sentimiento de respeto y de reconocimiento.

Pero también aquí se manifiestan, a veces con crudeza, las relaciones de poder, y las formas cambian según la capacidad de las partes. Podríamos asegurar que hay dos modelos de comportamiento, el que se aplica a los poderosos y el que se aplica a los débiles.

La falta de sensibilidad respecto a la importancia de las formas se manifiesta también en el comportamiento de los directivos entre sí, siendo frecuente el que las propuestas que proceden de determinados colegas reciban críticas sistemáticas de los demás, incluso sin haberlas sometido al más elemental de los análisis. Por el contrario, los planteamientos de otros son también defendidos aunque no reúnan otro mérito que el de su procedencia. En estos casos, los argumentos empleados hasta ahora relativos al papel del poder parecería que quedan desdibujados, pero si se analizan con mayor profundidad, vuelve a encontrarse su presencia, aunque de un modo algo más sibilino.

En definitiva, una decisión o una actuación con un fondo razonable, perfectamente defendible argumentalmente, puede quedar arrumbada por un defecto de forma que acaba haciéndola irreconocible. Si coinciden ambas, la irrazonabilidad de la decisión con una comunicación inadecuada, o con una falta de comunicación, el daño que se puede ocasionar a la persona afectada sólo se verá superado por el daño que se causa a la empresa.