'En tiempo de crisis no hay que mentir'

Alejandro Rivas-Micoud nació hace 42 años en San Francisco. Es ingeniero nuclear y para salvar la compañía Aló tuvo que invertir en ella, controlar hasta el último gasto y reducir la plantilla

Cuando la empresa de telefonía Aló estuvo al borde de la quiebra, su consejero delegado, Alejandro Rivas-Micoud, ingeniero nuclear, nacido en San Francisco (EE UU) hace 42 años, tuvo el arrojo necesario para comprar la compañía, junto a otros accionistas, e intentar sacarla a flote. Y tuvo que tomar decisiones duras e impopulares dentro de una empresa, como reducir la plantilla de 400 empleados a 125.

Pregunta. Usted es un ejemplo de directivo arriesgado que compra su empresa para no dejarla morir.

Respuesta. Junto con un grupo de directivos nos convertimos en propietarios de la compañía. Cuando te conviertes en propietario y necesitas salvar la compañía, tienes que tomar decisiones difíciles, hacer varias reestructuraciones de plantilla, pero a la vez crear empleos nuevos, mantenernos y crecer. Sabemos que no vamos a competir con una empresa como Telefónica, pero sí debemos buscar nichos tecnológicos, que den servicio a pequeñas empresas, y geográficos, ya que nos dirigimos a ciudades medianas y pequeñas.

P. ¿Pero hay que ser valiente para tomar ese tipo de decisiones, como despedir plantilla?

R. Las reestructuraciones de empleados en una empresa no es algo gustoso, pero lo que nos ayudó fue la transparencia y la comunicación que tuvimos con todos. Cuando llegó la crisis nos sentamos con nuestros empleados y les explicamos como eran las cosas. Hablamos claro y les dijimos que muchos empleados no iban a poder continuar. De hecho pasamos de 400 empleados a 125. Tuvimos que dejar proyectos de inversión y concentrarnos en áreas de negocios más rentables. Pero también les dijimos que aquellos profesionales que se quedaran no lo iban a tener fácil. Por tanto, exigíamos un compromiso por parte de los que se quedaban.

P. ¿Logró transmitir confianza?

R. Los primeros meses estaban todos bastante perdidos y había que conseguir que se motivaran con el proyecto. Ha pasado el tiempo y sucede que cuando vamos a reuniones sectoriales el ambiente que se respira es más bien funerario, mientras que en nuestra empresa se respira optimismo. Hemos pasado lo más duro, y lo que venga siempre será mejor. Hemos conseguido imbuir optimismo a los compañeros, a los empleados y a los directivos. Y somos un ejemplo del deseo de luchar, pero contando siempre la verdad. No es bueno ocultar nada a los empleados.

P. ¿Tan convencido estaba del éxito?

R. Los primeros meses fueron de choque. A medida que pasaba el tiempo íbamos consiguiendo éxitos, se empezaba a cosechar frutos, se generaba confianza. Yo sabía, por ejemplo, que las cosas no iban bien con la empresa matriz y tenía que contar la verdad. Para mí fue un alivio decir a todo el equipo que no todo era de color rosa.

P. ¿Se quitó un peso de encima?

R. Sí. Aunque dentro de la empresa se respiraba un ambiente de incertidumbre, yo no mentía. Es importante no mentir en momentos de crisis. Es estresante intentar transmitir optimismo. Pero cuando todo estalló y la empresa matriz entró en liquidaciones, los reuní y les dije a todos que sacar la compañía adelante era dificilísimo, pero que yo me comprometía a hacerlo.

P. ¿Y no tuvo la tentación de tirar la toalla en algún momento?

R. Pocas veces en la vida se te presentan oportunidades como ésta. Era un reto extremadamente difícil y quería asumirlo. Por ejemplo, en California, las empresas no quieren invertir en directivos que no han pasado por una crisis. Del éxito no se aprende, se aprende de los retos y de las situaciones difíciles. Me siento más formado ahora que antes. He vivido la misma transformación y la misma incertidumbre que los empleados. He pasado por un periodo de choque, pero al final ves la luz. Ahora somos un ejemplo y tenemos el respeto del resto de las empresas del sector.

P. ¿Qué aconsejaría a otros directivos que estén en la misma situación por la que usted pasó?

R. Transparencia con los empleados, los accionistas, acreedores y suministradores. En segundo lugar, es bueno cuestionar todo lo que es necesario cuestionar, así como los gastos. Yo lo controlaba todo porque esto iba a tener un efecto culturizador. Por mis manos pasaban todos los pagos, hasta la última peseta. En tercer lugar, hay que saber ser duro y tomar decisiones. No se puede aplazar la toma de decisiones.

P. ¿Generarán pocas simpatías?

R. El objetivo no es que te quieran, sino salvar el proyecto. Para eso tienes que ser duro. He salvado empleos y he sacrificado otros, pero tenía que hacerlo. Lo importante son las personas, y me gusta que trabajen en un buen ambiente. Por ejemplo, yo no controlo el horario. Somos un equipo y tenemos que apoyarnos unos a otros. Algunos se fueron y luego han vuelto. Pero también hubo directivos que no dieron la talla.

P. ¿Eso que significa?

R. No estar comprometido con el proyecto. Es necesario tener espíritu de colaboración. Me acuerdo que el que era director de marketing dijo que como su puesto no era necesario él no quería ser una carga para la empresa. Ahora es director técnico. Su puesto desapareció, pero él era una persona válida para la empresa. Los directivos que no estuvieron a la altura en ese momento fueron despedidos inmediatamente. Algunos pensaban que había que despedir sólo a los empleados.

P. ¿Qué valora de sus empleados?

R. La proactividad y la creatividad. Yo lideré el proyecto porque me encargué de controlar los gastos, pero me encanta recibir ideas sobre cómo es posible mejorar la empresa. Ser creativo es necesario para salir de una crisis.