'Un líder debe ser elegido por su equipo'

Conoce por experiencia la importancia de la autodisciplina, el tesón y el trabajo en equipo. Araceli Segarra, la primera española en conquistar el Everest, imparte conferencias en las que traslada al mundo de la gestión empresarial los valores del deporte

Araceli Segarra salpica sus conferencias con referencias a su experiencia como alpinista y, sobre todo, a su ascensión al monte Everest. La primera española en lograr coronar la cima del Himalaya cambia de vez en cuando el alpinismo por salas repletas de directivos a los que explica cómo aplicar los principios del deporte a la gestión de recursos humanos. Precisamente esta entrevista se desarrolló tras finalizar una de sus charlas, organizada por Capital Humano en Madrid. 'Yo no soy una gurú del mundo empresarial. Lo único que quiero es compartir una serie de valores que a mí me funcionan', advierte antes de comenzar a hablar. Y cuando lo hace combina las bromas con el relato de experiencias como el haber visto morir a varias personas durante su ascensión al Everest a causa de las malas condiciones climatológicas o de la falta de preparación.

Pregunta. Una experiencia como la suya, durísima tanto física como psicológicamente, implica necesariamente combinar el individualismo con el trabajo en equipo. ¿Cómo se logra ese equilibrio?

Respuesta. La clave es ser generoso. Uno puede ser individualista mientras sea generoso con su equipo. Lo que ocurre es que hay que explicarse, hay que comunicarse y convertir ese pensamiento o esa iniciativa individual en algo bueno para el grupo. Cuando se combinan factores como el diálogo y la generosidad, cada individuo puede mantener sus propia personalidad y sus propios conceptos. Y el resultado de esa conjunción es extraordinario. No hay nada que te pueda hacer sentir mejor que pertenecer a un equipo que funciona.

P. ¿Qué papel juega el estrés en la consecución de objetivos y cuál es el mejor modo de controlarlo?

R. En mi caso intento no anteponer la meta final a todo lo demás, trato de que ese objetivo final no sea lo único que justifique todo mi esfuerzo. El camino hacia la meta es en sí mismo una experiencia que incluye todo lo que aprendes, todo lo que haces y todo lo que compartes. Creo que, cuando desprecias esos valores y te concentras únicamente en tu objetivo, es cuando te sometes a esa presión psicológica que genera el estrés. En cualquier caso, yo creo que el estrés no existe mientras estás disfrutando de lo que haces y mientras lo haces de acuerdo con tus principios.

P. ¿Qué cualidades cree que hay que tener para dirigir un equipo bajo presión y con eficiencia?

R. Yo he formado parte de diferentes clases de equipos, equipos pequeños en los que todo el mundo tiene voz y voto y en los que realmente no existe un líder y equipos grandes donde es necesaria una persona que lleve la voz cantante. Y lo que he visto es que para que el equipo funcione esa persona debe convertirse en líder casi de forma innata, no porque alguien la haya puesto ahí a dedo por amiguismo o por intereses económicos.

Lo que quiero decir es que para dirigir de forma eficiente a un grupo hay que buscar a una persona por la que los demás estén dispuestos a darlo todo y con la que comulguen en principios y en valores. No digo que no sea posible que alguien elegido a dedo acabe haciéndolo bien, pero, en general, creo que es una figura que debe ser escogida por el propio equipo. Al fin y al cabo un líder es una persona a la que se elige no tanto por su habilidad como por sus valores. Un grupo únicamente da todo por un líder cuando le ha escogido libremente. No puede nacer de la jerarquía.

P. Usted ha dicho más de una vez que no cree en el fracaso, ¿qué significa eso exactamente?

R. Siempre he pensado que el fracaso no existe, es sólo una palabra que nos hemos inventado. Yo creo que, cuando te retiras de una montaña o te retiras de una operación económica o de un planteamiento, debes valorar qué ganas y qué pierdes, pero, en cualquier caso, retirarse siempre es un acierto. ¿Qué problema hay en regresar para volver a intentar algo o para intentar otra cosa utilizando esos conocimientos que ya has obtenido? Retirándote aprendes a valorar tus propios límites.

P. Usted comenzó a dar conferencias en Estados Unidos y ha tenido contacto con numerosos directivos en ese país. ¿Qué diferencias ve entre las políticas de gestión estadounidenses y las desarrolladas en España?

R. En Estados Unidos se valora el conseguir que los trabajadores se sientan parte de la empresa. Yo misma estuve trabajando para una pequeña compañía que un día, a consecuencia de un accidente, sufrió un incendio y fue totalmente destruida. El dueño de la empresa en vez cerrar el negocio decidió seguir pagando el sueldo a los trabajadores mientras reconstruía la fábrica. Evidentemente, cuando la empresa volvió a funcionar, la plantilla no trabajó a un ritmo normal, lo hizo con un nivel de rendimiento excelente, porque consideraban que ese negocio también era suyo. En cualquier caso, no es ningún secreto que las empresas estadounidenses suelen practicar políticas para facilitar en la medida de lo posible la vida a sus empleados, con jardines de infancia, gimnasios, zonas de entretenimiento, compras en grupo, etcétera. La clave es conseguir convertir el trabajo diario en algo más amable y más humano.

P. Tras su ascensión al Everest (8.848 m), ha intentado escalar en dos ocasiones el K2 (8.611 m) y está preparándose para un tercer intento. Después irá a por el Kanchenchunga (8.586 m) para convertirse así en la primera mujer en coronar las tres cimas más importantes del mundo. ¿Cree que la tenacidad es la clave del éxito?

R. Hay que ser tenaz, pero hasta cierto punto. Lo que quiero decir es que más importante que la tenacidad es el tener objetivos realistas. Yo soy tenaz respecto al K2 porque sé que es una montaña escalable, porque sé que sólo necesito algo más de tiempo, algo más de suerte o algo más de preparación. Son cosas tangibles. Plantearse un objetivo irreal es absurdo y no lleva a nada. Por eso creo más en el realismo que en la tenacidad.