Tutores para la sucesión
Más de un millón y medio de empresas en España son familiares. Este colectivo es la base de nuestro tejido industrial y representa el 65% de las empresas en funcionamiento en España. Sin embargo, la esperanza de vida de estas empresas es la mitad que la de las demás. El 35% de las empresas familiares no logran pasar de la primera generación y sólo un 10% de ellas logra llegar a tercera generación.
En el mundo de la empresa familiar, las cosas se suelen ir haciendo por intuición y la falta de preparación y planificación del relevo generacional es la causa de tan elevado número de desapariciones. Según un miembro del clan Puig, prototipo de grupo familiar gestionado con éxito, en la vida de un empresario hay cinco grandes etapas: aprender a hacer, tener ideas y formarse en el negocio; cómo crear la empresa; hacer que los demás hagan; enseñar a hacer a los demás y traspasar los conocimientos a los sucesores, y hacer posible el relevo generacional.
Sin embargo, no todos los empresarios familiares lo tienen tan claro, en especial en lo que se refiere a la hora de soltar las riendas. Por este motivo, la transición generacional suele estar motivada más por un suceso luctuoso (como puede ser la muerte del patriarca) que por la voluntad del empresario.
En general, no es fácil tomar medidas aunque no se debe improvisar, ya que cualquier ligereza puede resultar mortal para la empresa. De hecho, la desaparición de gran número de empresas familiares en el tránsito de primera a segunda generación se debe a la mala elección de sucesores o al reparto de la empresa entre los hijos, por el apellido, sin tener las cualidades.
'Los genes se heredan, pero la vocación de empresario, no. Asesoramos en la resolución de los problemas que surgen en este tipo de empresas y en el seno de las familias propietarias; ése es nuestro objetivo', afirma José Manuel Zugaza, socio director de Unilco, consultora dedicada exclusivamente desde 1993 a empresas familiares.
En el mundo de las relaciones, la empresa familiar se basa en la teoría de los tres círculos (propiedad, empresa y familia). Y entre ellos existen lugares de coincidencia, por lo que deben estar muy bien entrelazados todos los intereses que están alrededor de cada uno de estos grupos.
'Hay que trabajar en un orden. En primer lugar, la empresa, ya que el objeto del proceso es su continuidad; luego, la familia, y finalmente, el sucesor y los círculos de influencia. Poner en primer lugar a la familia o los intereses de algunos miembros de la familia causa la mayoría de los fracasos en los procesos de sucesión', asegura Vidal Martín, consultor asociado de Unilco.
Lo primero que hace la consultora es analizar qué modelo de gestión hay en la empresa y determinar la voluntad real del llamado a ser sucedido. En una buena perspectiva de sucesión detectar los síntomas para empezar a preparar la sucesión. 'Cuando eso está bien hecho en tiempo y forma, la transición es un proceso; si no, será sólo un suceso', prosigue el consultor.
'Nosotros damos las alternativas para que la transición sea un éxito, pero la deben hacer ellos. Nuestras propuestas recogen cada uno de los aspectos del proceso: liderazgo, propiedad, órganos de gobierno, excepciones a las reglas... Finalmente, un documento, el protocolo familiar, será la expresión de su compromiso y su voluntad de perpetuación de la empresa', afirma Martín.
Resulta determinante que en la elaboración del protocolo se impliquen todos los miembros de la familia, ya que el consenso debe envolver su contenido.
Un 15% de los protocolos que Unilco ha resuelto se deben a la necesidad de enmendar situaciones creadas por documentos elaborados entre el fundador y su abogado.
En EE UU, los protocolos de las empresas familiares se registran y son utilizados por las entidades financieras como garantía a la hora de conceder líneas de crédito a estas empresas.
El protocolo de los Osborne es un buen ejemplo. Sus más de 150 miembros acordaron hace años que el director general, máximo ejecutivo, sería externo. También que nunca un miembro de la familia entraría en la empresa a petición del miembro de la familia. Ha de ser la empresa la que fiche a algún familiar porque tiene que haber llevado una carrera destacada fuera.
La empresa familiar, como cualquier otra, necesita tener a los mejores. Un líder no se improvisa y el mercado no espera.
Diferentes recetas para distintos tipos de sucedidos
Entre los llamados a ser sucedidos, se encuentran varios modelos de gestores bien definidos:Empresario-monarca: El fundador. Tiene la propiedad y tiene la voluntad. La empresa es toda su vida y le divierte. No se va nunca. Sus sucesores se desesperan. 'El caso más difícil. La resistencia puede venir por aspectos emotivos, de dedicación, de seguridad económica o sencillamente por la falta de seguridad en los siguientes'.Se recomienda dotar de contenido su puesto, canalizando su fuerza y creatividad, definiendo su labor como mentor de los siguientes.Empresario-gobernador: Siguen vinculados a la empresa, pero el núcleo principal lo dejan a los que realmente saben.Empresario-McArthur: se va pero vuelve continuamente. Es muy común. Después de elaborar las normas y consensuar el protocolo, un día decide ejercer de nuevo cuando ve que las cosas no le gustan, a pesar de ser presidente no ejecutivo. 'En este caso, es muy importante la entrega de los signos del poder (despacho, coche, etc.)'.Algunas empresas hacen una ceremonia de comunicación del poder. Sin testigos, hay más posibilidades de volverse atrás.Autodiagnóstico disponible en la página web: www.unilco.com