Organigramas y recursos humanos
La función de recursos humanos, o de gestión de las personas como gustan llamar en algunas escuelas de negocios, viene mejorando su consideración cada año que pasa. De los antiguos y abnegados jefes de personal, que simplemente gestionaban la planilla de nóminas y los turnos, hemos pasado a la actual responsabilidad de recursos humanos con amplias competencias, en formación, motivación, retribución, carrera profesional, seguridad en el trabajo y un largo etcétera.
Los jefes de personal dependían antes del departamento administrativo y financiero, mientras que hoy ostentan la dirección de un departamento propio, con presencia en el consejo de dirección de la empresa, y dependiendo directamente del director general. Y este peso específico de los profesionales de los recursos humanos seguirá creciendo en el futuro, toda vez que la competencia, motivación y calidad de los trabajadores serán algunos de los más determinantes factores de competitividad.
Participé recientemente en unas jornadas en Barcelona, en la escuela de negocios de Esade, patrocinada por HP y BAS, en la que uno de los asistentes planteó una interesante cuestión. Era un profesional joven, que se estaba incorporando al grupo empresarial familiar, constituido por diversas empresas, que sumaban ya una facturación respetable. Hasta ese momento, la gestión no había precisado una dirección de recursos humanos, y cada gerente de cada una de las empresas había aplicado los criterios que le habían parecido convenientes. El crecimiento les aconsejaba crear una estructura de grupo, y en esos momentos, al establecer el organigrama y las funciones, se les planteaba este dilema: ¿Qué interesa más, crear una dirección de recursos humanos centralizada con funciones ejecutivas sobre las plantillas del conjunto de las empresas o, por el contrario, crear una dirección de recursos humanos central que establezca las políticas y orientaciones generales del grupo para que fueran desarrolladas por los gerentes de cada una de las empresas?
El dilema originó un interesante debate, en el que algunos responsables de recursos humanos de grandes empresas aportaron su experiencia. Aunque todos los intervinientes insistían en que no existen modelos únicos, lo más conveniente en estos casos es que la dirección central de recursos humanos establezca políticas, filosofía, metodología, sistemas, control, criterios de retribución, y un largo etcétera de funciones posibles al nivel de grupo, que la dirección de cada empresa debería utilizar como instrumentos de gestión de sus plantillas.
Es decir, los gerentes de cada empresa actuarían como los verdaderos directores de los recursos humanos de su personal, siguiendo, eso sí, las directrices y políticas generales emanadas desde la central, que es la que proporciona la cultura corporativa.
Aunque, se repetía continuamente, hay que huir de consagrar modelos únicos, este sistema descentralizado de gestión de recursos humanos permite, por una parte, reforzar el liderazgo que cada gerente tiene en sus equipos, y, por otra, mantener una masa crítica suficiente para conseguir una cultura corporativa, y permitir con mayor facilidad la amortización de sistemas de información, control y estructuras de formación. Como es natural, si esta función descentralizada es conveniente al nivel de grupo, también lo será en el seno de una única empresa.
Aunque las carreras profesionales, la selección, la coordinación de la formación y demás funciones deben nacer desde la dirección de recursos humanos, los directores de cada departamento deben ostentar un positivo liderazgo entre las personas de su competencia, motivándolos y colaborando con los sistemas establecidos, como, por citar un ejemplo, la evaluación del desempeño.
Según las estadísticas, el principal motivo de la rotación indeseada es la mala relación con el jefe inmediatamente superior. Si no conseguimos que cada responsable en la empresa se relacione y gestione adecuadamente a su personal dependiente, la eficacia de una correcta política general de recursos humanos de la empresa se verá muy disminuida, si no anulada.
Mi propia experiencia me dice que los directores de recursos humanos son consultados para la selección de personal y valoración de las carreras profesionales de los trabajadores que figuran hasta el nivel inmediatamente inferior de los puestos del consejo de dirección, que ya únicamente responden ante la dirección general. Es razonable que así sea, aunque, en muchas ocasiones, la opinión de los profesionales de los recursos humanos podría ser extraordinariamente útil a la hora de configurar los organigramas de la empresa, ya que, en el fondo, esos organigramas, además de establecer los recorridos de mando y de información, también predeterminan las dependencias y relaciones. Seguro que algo interesante podrían aportar sobre éstas.