Saber aceptar los errores

Antonio Cancelo recomienda que, entre las funciones ejecutivas, está la de asumir las equivocaciones. Es un paraguas que protege contra los infalibles aciertos

Como todo el mundo sabe, una de las tareas específicas de la función directiva consiste en la toma de decisiones, es decir, en optar por alguna de las posibilidades existentes rechazando simultáneamente otras alternativas. Dada la complejidad que acarrean estas decisiones, puesto que los recursos son siempre escasos, suele recurrirse al apoyo de estudios que avalen la validez de la opción que finalmente resulte seleccionada.

Lógicamente se espera que la mayoría de las decisiones tengan, por supuesto, un final feliz, es decir, que alcancen los objetivos deseados, aunque se recomiende aceptar un porcentaje de errores, tanto por realismo, ya que ciertamente se van a producir, como para estimular el espíritu de búsqueda necesario en cualquier proyecto que se precie. Algunos aseguran que el mayor de los fracasos consiste en no intentarlo.

Como a pesar de todos los análisis, estudios y cautelas, todos los directivos van a equivocarse alguna vez optando por decisiones que el tiempo mostrará erróneas, conviene preguntarse por el mejor modo de actuar en tales casos.

Un error táctico puede subsanarse modificando los desajustes. Abandonar ante algo corregible sería añadir un error adicional al de partida

Aceptar el error en primera persona, sin buscar otro tipo de culpables dentro o fuera de la organización, creo que es un consejo saludable que le pone a uno a cubierto de la tentación de infalibilidad que acecha cuando se sucede de modo continuado un importante cúmulo de aciertos.

Este modo de hacer y de actuar tiene, por otra parte, un efecto estimulante en los colaboradores, viéndose protegidos ante las consecuencias indeseadas de algo en lo que han participado, pero cuya decisión recayó en otro ámbito de responsabilidades.

Pero además de aceptar el error, hay que resolver los problemas creados, lo que nos introduce en otra materia cargada de complejidad, ya que no es lo mismo que la situación indeseada proceda de una equivocación de carácter táctico o estratégico, puesto que el posible remedio responde a unas características radicalmente diferentes.

Un error táctico puede corregirse modificando algunos de los desajustes producidos en la concepción del producto, su comercialización, comunicación, etcétera, por mucho que resulte costoso, pero es salvable porque no se cuestiona la existencia de una demanda potencial y la capacidad para ocupar un espacio en el mercado. En estos casos, abandonar ante algo corregible sería añadir otro error adicional al cometido de partida.

Si por el contrario estamos ante un error estratégico por haber configurado una oferta para una demanda inexistente, todos los esfuerzos tendentes a modificar las características en la comercialización del producto resultarán baldías, por lo que la insistencia sólo producirá una multiplicación de la carga hasta entonces soportada.

Aunque en la redacción escrita las cosas pudieran reflejar alguna claridad, en la práctica resultan más confusas y la propia distinción entre táctico y estratégico da lugar a fuertes discrepancias, llevando a decisiones de insistir cuando había que abandonar o viceversa. Recuerdo que en una ocasión, con motivo de la incorporación al capital de un nuevo socio procedente del sector financiero, éste trajo consigo un proyecto en el que estaba participando dentro del sector de centros comerciales y que lógica y coherentemente encajaba de pleno en el nuevo grupo al que se incorporaba.

Desde mi función directiva di el visto bueno a la propuesta y transcurrido un tiempo se produjo finalmente la inauguración del centro aportado, cuyo funcionamiento distó desde el primer instante de las cifras que se habían considerado esperables. Se recurrió en primera instancia a modificar la gama, ajustar los precios, incrementar la publicidad sin el menor resultado práctico.

Cuando más tarde se envió un equipo potente con el objeto de rehacer el estudio de mercado, se comprobó que las hipótesis de partida, que habían confeccionado otros profesionales, tenían algunas carencias entre las que destacaba el que la población tenida en cuenta vivía en un área muy diseminada, con accesos difíciles y con un bajo nivel de motorización.

Está claro que no había ninguna corrección táctica que tuviera la posibilidad de modificar las condiciones básicas relativas al mercado potencial, por lo que la persistencia en el error cometido no habría conseguido otra cosa más que incrementar las pérdidas ocasionadas hasta entonces.

Cuando reuní al consejo proponiendo como única alternativa el cierre, se produjo inicialmente una situación de confusión y rechazo. Las mismas personas que estaban reclamando medidas correctoras tenían dificultades para aceptar que la mejor opción consistía en reconocer sin dilación lo equivocado de la decisión de implantación adoptada, pese a no ser ellos los responsables del error cometido.

Es bueno saber diferenciar si lo que no funciona se debe a elementos corregibles o no, constituye una característica esencial de la función de los altos ejecutivos que, con honradez, tiene que optar por seguir insistiendo, convirtiendo la constancia en una virtud, o abandonar, ya que de lo contrario la constancia no sería tal, sino tozudez culpable.