José María Vara

'La logística de Superdiplo ha ralentizado la fusión'

Buen conocedor de la gran distribución, este ingeniero agrónomo, casado y con tres hijos, es desde hace año y medio consejero delegado de Ahold España. Su misión desde entonces ha sido la integración de los negocios de la filial con Superdiplo, compañía que adquirió por esa época y que luego sacó de Bolsa

Buen conocedor de la gran distribución, este ingeniero agrónomo, casado y con tres hijos, es desde hace año y medio consejero delegado de Ahold España. Su misión desde entonces ha sido la integración de los negocios de la filial con Superdiplo, compañía que adquirió por esa época y que luego sacó de Bolsa

José María Vara, madrileño de 42 años, ha sido el hombre encargado de pilotar la fusión de Ahold con Superdiplo, compañía que adquirió en septiembre de 2000 por unos 1.200 millones de euros. Su experiencia en el sector de la distribución (venía de la antigua Continente, donde fue director general), su habilidad negociadora, su visión de futuro y su temple ante situaciones difíciles le han convertido en una de las claves de una integración que ha resultado más complicada de lo que inicialmente se había estimado. De hecho, la matriz señaló en mayo que los resultados de Ahold crecerían menos de lo previsto por el retraso en la integración española.

Pregunta. ¿Cómo se ha llevado a cabo la fusión con Superdiplo? ¿Ha sido según lo previsto?

Respuesta. Yo tengo sentimientos encontrados con la integración porque ha habido cosas que hemos hecho muy bien y otras que nos hemos dejado en el camino, pero si tengo que hacer balance diría que ha sido bueno. Pienso que la integración ha sido muy rápida pese a la complejidad que llevaba implícita y creo que nadie en el grupo Ahold o aquí en España ha tenido que abordar una fusión tan complicada como ésta, en la que partíamos de una base de 27 compañías con seis plataformas administrativas, sistemas informáticos diferentes, marcas distintas, tamaños de lo más variado, múltiples implantaciones geográficas y, por supuesto, culturas diferentes. Todo este proceso se ha hecho rápidamente y eso es positivo, aunque ahora con la visión retrospectiva creo que habría algunos procesos que haría de forma más meditada.

'Este año vamos a reinvertir el 100% del 'cash-flow' que generemos, más de 110 millones de euros, en varios proyectos''La ambición de Ahold en España es seguir creciendo, y ese crecimiento puede venir por nuevas adquisiciones' 'Este año vamos a reinvertir el 100% del 'cash-flow' que generemos, más de 110 millones de euros, en varios proyectos''La ambición de Ahold en España es seguir creciendo, y ese crecimiento puede venir por nuevas adquisiciones'

P. Sorprende que diga que esta fusión ha sido bastante rápida cuando desde la matriz se ha insinuado lo contrario.

R. No, desde la matriz no dicen que haya sido lenta; creen que ha sido rápida. Lo que pasa es que los filtros de la integración y el terminar esa fusión llevan algo más de tiempo porque en el negocio de los supermercados hay dos claves importantes: la calidad de la logística y el conocimiento de los sistemas de información. Y es cierto que nos hemos llevado una cierta desilusión con el nivel de infraestructuras logísticas que teníamos. En este sentido, la integración se ha ralentizado porque ha habido que construir un sistema nuevo de aprovisionamiento e infraestructuras nuevas de logística. La primera plataforma que vamos a tener con el estándar Ahold que queremos en cuanto a dimensiones, calidad, movimientos de paletas, huecos de almacenamiento, etcétera estará lista a finales de agosto en Barcelona. Pero no nos paramos ahí; a finales de junio hemos implantado un sistema de aprovisionamiento para la plataforma de Madrid con el que se pueden programar mejor los pedidos a nuestros proveedores, y eso nos permite ser más eficientes, tener menos volumen de mercancía y sufrir menos roturas de stock. Hay que tener en cuenta que después de lograr un sistema administrativo único, fusionar a más de 20 sociedades y sacar a la compañía de Bolsa, hay que intentar que todos utilicemos el mismo lenguaje. No creo que haya nadie en el mercado que en sólo cuatro o cinco meses haya logrado que una marca propia como es Supersol cuente con más de 500 referencias. Pero después de implantar todo esto, hay que conseguir que los 600 gerentes de tienda sepan utilizar el nuevo sistema informático.

P. ¿Cuál es el sentimiento en Holanda con respecto a la operación? Recientemente se anunció una caída del 30% en los beneficios por la fusión española.

R. La integración se ha hecho, pero los frutos están tardando algo más de lo previsto. No se trata de un problema económico, sino de tiempos, de acompasar en el tiempo las expectativas de nuestros accionistas y de nosotros mismos con nuestras propias ambiciones. Hay que tener en cuenta que un 30% menos de beneficios no es un 30% de pérdidas; es menos beneficios de lo que estaba previsto y estas estimaciones se hicieron en septiembre de 2001, en pleno furor, cuando íbamos muy rápidos con la integración, creíamos que no tendríamos ningún fallo y que la gente dominaría a la primera todo el sistema automático de pedidos. Quizá fuimos más ambiciosos de la cuenta en los tiempos que nos marcamos, pero la empresa va a ganar este año más que el año anterior.

P. ¿Qué otras sorpresas se han encontrado?

R. No ha habido grandes sorpresas; lo que sí hemos encontrado han sido tres cosas que han hecho más lenta la digestión de la integración. Una ha sido los sistemas informáticos, que no son tan buenos como nos gustaría que fueran; otra, la infraestructura logística, que era insuficiente y que es en la que estamos trabajando, y un tercer factor es el derivado de la propia dinámica que Superdiplo llevó a cabo en sus últimos tiempos, es decir, la adquisición de varias empresas que no habían tenido tiempo de realizar su propia integración dentro de Superdiplo. Las compañías eran Saunisa en Madrid, Seica en Albacete y Ecore. Ha pasado lo mismo que ocurre con las muñecas rusas, que levantas una y dentro aparece otra, y así sucesivamente. Hemos tenido que afrontar varias miniintegraciones, lo que supone revisar más contratos, políticas de retribución, aunar propuestas comerciales, formar a más gente y realizar ajustes adicionales. Se trataba, pues, de integrar primero Superdiplo y luego fusionarla con Ahold. Esa es la sorpresa, pensábamos que esa unificación dentro de Superdiplo estaba más madura.

P. ¿Desde la matriz se percibe que haya sido una mala compra o que se haya pagado un precio excesivo?

R. No, porque cuando Ahold adquirió Superdiplo sabía lo que estaba comprando: una plataforma de crecimiento para el mercado español. Tampoco había muchas alternativas reales desde las que Ahold pudiera lanzar su crecimiento en España. Cuando se adquirió Superdiplo, se hizo teniendo en cuenta una serie de parámetros a los que no estamos acostumbrados en España. El ratio que más se suele utilizar aquí es el de un porcentaje sobre las ventas y, efectivamente, el resultado puede resultar caro, pero si se hace con multiplicadores del Ebitda o por descuentos de flujo de caja, que es como se debe hacer, el resultado para Ahold fue una compra ventajosa, más si se tienen en cuenta los beneficios fiscales que supone la compra de los activos canarios. Desde ese punto de vista, no se sienten defraudados. Es más, este año vamos a invertir el 100% del cash-flow, lo que supone más de 110 millones de euros, en varios proyectos. Sólo en Canarias destinaremos 46 millones de euros a remodelar tiendas, ya que la calidad de los activos que tenemos no está acorde con los estándares que perseguimos porque si hay algo que caracteriza a Ahold es su apuesta por la seguridad alimentaria; parte de las inversiones se dirige a no romper la cadena de frío.

P. ¿Cuándo va a estar concluida la integración?

R. Oficialmente podemos decir que ya ha concluido porque contamos con una plataforma administrativa única y con un sistema común, pero la integración no estará realmente terminada hasta que no tengamos la informática que pretendemos y la infraestructura logística que queremos. Además, hay un tercer aspecto referido al equipo humano porque todos deben entender y manejar los sistemas que necesitamos y eso también requiere su tiempo. Yo creo que a final de año habremos cerrado una etapa muy significativa en lo que se refiere al esfuerzo de conocimientos de sistemas.

P. ¿Cuántas aperturas tienen previstas para este año?

R. Ahora hay iniciadas obras en 52 nuevas tiendas, 11 de las cuales ya se han inaugurado, y vamos a llegar a final de año con 46 establecimientos nuevos. Una de las últimas aperturas es la de Ceuta, que estrena un concepto distinto de híper compacto, es decir, una tienda grande donde hay una oferta completa pero que casi se puede dominar visualmente, con lo cual el tiempo de compra es menor.

P. ¿Su apuesta es por el híper o por el supermercado?

R. Nuestra línea de desarrollo se enfoca al supermercado de proximidad con más de 700 metros de sala de ventas, aunque se pueden incluir algunas tiendas más pequeñas siempre que reúnan una serie de requisitos de rentabilidad y de ubicación. Además, tenemos otra línea, que es la de hipermercados compactos entre 2.000 a 5.000 metros cuadrados y que ya está funcionando en Canarias con la marca Hiperdino. El problema de esta línea es que está ligada a las licencias administrativas y, por tanto, su desarrollo es más lento.

P. ¿La gran variedad de formatos no dispersa los recursos?

R. A veces hace perder un poco el foco, pero por otro lado también permite compensar. Por ejemplo, el formato de tiendas turísticas que tenemos en Canarias con la marca Netto va fenomenal y queremos desarrollarlo al máximo aunque su potencial está limitado por el número de turistas que hay en cada zona. Al formato de cash & carry que tenemos y con el que somos líderes en el archipiélago, hay que dotarlo de sistemas informáticos que se suman al capítulo de inversiones. Y, por último, dentro de lo que es el supermercado también hay diferentes tamaños. Hemos definido cinco, lo que crea una cierta complejidad, pero no más que a cualquier otro competidor nuestro. En realidad, tenemos cuatro formatos: Hiperdino; Supersol para supermercados; el cash & carry, y Netto. En el caso de los supermercados, que es donde hay más diferencias de tamaño, lo que hacemos es utilizar el espacio en función de las necesidades, incluyendo, por ejemplo, una zona de vinos o de aceites. Una de las máximas de Ahold es la adaptación a los mercados locales y a cada barrio.

P. ¿Hay algún formato que se vaya a potenciar menos?

R. Dentro del grupo internacional se ha establecido una directriz denominada EVA y que incluye cuatro parámetros sobre los que nos evalúan, nos miden y nos desarrollamos, y que son: crecimiento orgánico de nuestros negocios, la mejora de los márgenes, el control operativo de los costes y el uso eficiente del capital que ponemos en cada línea de negocio. En la medida en que, según esta directriz, cada uno de los formatos mejore los objetivos, se apostará más o menos por ellos. Es una herramienta de análisis de gestión. Ahora todos los formatos están generando EVA positivos y, por tanto, vamos a seguir potenciándolos porque el objetivo de Ahold es ser un operador relevante en el mercado español.

P. ¿Cuál es el formato más rentable?

R. Por rentabilidad, Netto, porque es con el que más margen se trabaja, pero si se tiene en cuenta su contribución al beneficio general de la compañía, entonces no. Todos nuestros formatos son rentables.

P. Además de las aperturas y remodelaciones, ¿hay previstas otras inversiones?

R. Uno de los capítulos de inversiones más importante es el de comunicaciones porque desde principios de año hemos sufrido bastante con la calidad de las transmisiones en nuestras tiendas. Por eso hemos llegado a un acuerdo con Telefónica Data Center para que, en un entorno de alta seguridad y calidad, gestione estas transmisiones. Esto es una demostración de que la matriz no se siente incómoda con nuestras inversiones ni con el precio que ha pagado. El proyecto de Ahold en España es a largo plazo, y su objetivo, ganar la confianza del consumidor español. Y todo esto requiere tiempo e inversiones. También tenemos previsto para el año que viene empezar a construir almacenes en Málaga y en Telde. Eso, unido a las aperturas que realizaremos, hará que volvamos a reinvertir todo nuestro cash-flow.

P. Todo el cambio que está sufriendo la compañía requerirá también acciones formativas.

R. Es un área donde estamos invirtiendo muchísimo. En junio habían pasado 7.000 personas por diversos cursos, que abarcan desde atención al cliente, hasta gestión, informática, manipulación de alimentos y seguridad alimentaria.

P. ¿Qué previsión de ventas hay para este año?

R. En el primer semestre del año hemos ganado cuota de mercado con prácticamente las mismas tiendas. Las perspectivas son muy buenas.

P. La acción del grupo Ahold ha caído en los últimos meses, ¿qué expectativas existen sobre la cotización?

R. Yo creo que mi misión es gestionar el negocio. Es verdad que la acción de Ahold ha sufrido mucho este año porque en noviembre se anunció que había una provisión por la situación de Argentina, luego hubo unas diferencias de contabilidad con los criterios de la SEC y después se utilizó la provisión de Argentina. Y en los últimos días Ahold, que estaba negociando la compra de una compañía en Brasil, no ha podido hacerlo porque el Tribunal de Defensa de la Competencia de aquel país no lo ha autorizado. Pero yo insisto en que los gestores debemos centrarnos en nuestro negocio.

Pregunta. ¿Cabe la posibilidad de nuevas compras en aquellas zonas donde el grupo tenga menor presencia?

Respuesta. En la piel de toro nos quedan muchas lagunas y la ambición de Ahold es seguir creciendo, y ese crecimiento puede venir por la compra. Pero la adquisición por la adquisición o el tamaño por el tamaño, no es un fin en sí mismo. Compraremos si vemos que hay algo capaz de añadir valor a la compañía y, en ese sentido, siempre se está estudiando algo y siempre hay un par de cosas sobre la mesa. Estamos muy lanzados, pero siempre focalizados en lo que nos interesa y sin perder de vista que tenemos que gestionar diferentes formatos.

P. Otras cadenas de distribución están abriéndose a nuevos negocios como la venta de automóviles, las ópticas o las agencias de viaje, ¿cabe esta posibilidad en Ahold?

R. El grupo Ahold lo hace mucho en otros países como Holanda, por ejemplo, pero en España de momento nuestra apuesta no pasa por ahí. Nuestro objetivo son las tiendas con unos productos frescos fenomenales; de hecho, la sección de frutas está registrando crecimientos de dos dígitos. Vamos a ampliar el espacio dedicado a esta alimentación fresca, de gran calidad y amplio surtido. Ahora se está haciendo un esfuerzo en charcutería y en la sección de panadería. Superdiplo tenía muchas panaderías subcontratadas y nosotros hemos instalado nuestros propios hornos y con nuestros propios panaderos.

P. ¿Qué planes tienen para la marca propia?

R. La estamos potenciando en su justa medida porque es una apuesta por la calidad y un compromiso de precio justo para nuestros clientes. Pero no queremos que nuestra principal oferta sean los productos Supersol, apostamos por una amplia gama de surtidos. Actualmente, las ventas de la marca Supersol representan el 8% del total. Prueba del entendimiento con nuestros proveedores es la iniciativa que hemos llevado a cabo recientemente invitando a 72 industriales españoles a Holanda para que presenten sus compañías y sus productos al resto de Ahold porque estamos convencidos de que en España hay muy buenos productos.

P. Superdiplo tenía dos marcas, una que apostaba por la calidad, y otra, por el precio. ¿Qué han hecho de esta política comercial?

R. Hemos apostado por la calidad y hemos suprimido la marca del mejor precio.

José María Vara, madrileño de 42 años, ha sido el hombre encargado de pilotar la fusión de Ahold con Superdiplo, compañía que adquirió en septiembre de 2000 por unos 1.200 millones de euros. Su experiencia en el sector de la distribución (venía de la antigua Continente, donde fue director general), su habilidad negociadora, su visión de futuro y su temple ante situaciones difíciles le han convertido en una de las claves de una integración que ha resultado más complicada de lo que inicialmente se había estimado. De hecho, la matriz señaló en mayo que los resultados de Ahold crecerían menos de lo previsto por el retraso en la integración española.

Pregunta. ¿Cómo se ha llevado a cabo la fusión con Superdiplo? ¿Ha sido según lo previsto?

Respuesta. Yo tengo sentimientos encontrados con la integración porque ha habido cosas que hemos hecho muy bien y otras que nos hemos dejado en el camino, pero si tengo que hacer balance diría que ha sido bueno. Pienso que la integración ha sido muy rápida pese a la complejidad que llevaba implícita y creo que nadie en el grupo Ahold o aquí en España ha tenido que abordar una fusión tan complicada como ésta, en la que partíamos de una base de 27 compañías con seis plataformas administrativas, sistemas informáticos diferentes, marcas distintas, tamaños de lo más variado, múltiples implantaciones geográficas y, por supuesto, culturas diferentes. Todo este proceso se ha hecho rápidamente y eso es positivo, aunque ahora con la visión retrospectiva creo que habría algunos procesos que haría de forma más meditada.

P. Sorprende que diga que esta fusión ha sido bastante rápida cuando desde la matriz se ha insinuado lo contrario.

R. No, desde la matriz no dicen que haya sido lenta; creen que ha sido rápida. Lo que pasa es que los filtros de la integración y el terminar esa fusión llevan algo más de tiempo porque en el negocio de los supermercados hay dos claves importantes: la calidad de la logística y el conocimiento de los sistemas de información. Y es cierto que nos hemos llevado una cierta desilusión con el nivel de infraestructuras logísticas que teníamos. En este sentido, la integración se ha ralentizado porque ha habido que construir un sistema nuevo de aprovisionamiento e infraestructuras nuevas de logística. La primera plataforma que vamos a tener con el estándar Ahold que queremos en cuanto a dimensiones, calidad, movimientos de paletas, huecos de almacenamiento, etcétera estará lista a finales de agosto en Barcelona. Pero no nos paramos ahí; a finales de junio hemos implantado un sistema de aprovisionamiento para la plataforma de Madrid con el que se pueden programar mejor los pedidos a nuestros proveedores, y eso nos permite ser más eficientes, tener menos volumen de mercancía y sufrir menos roturas de stock. Hay que tener en cuenta que después de lograr un sistema administrativo único, fusionar a más de 20 sociedades y sacar a la compañía de Bolsa, hay que intentar que todos utilicemos el mismo lenguaje. No creo que haya nadie en el mercado que en sólo cuatro o cinco meses haya logrado que una marca propia como es Supersol cuente con más de 500 referencias. Pero después de implantar todo esto, hay que conseguir que los 600 gerentes de tienda sepan utilizar el nuevo sistema informático.

P. ¿Cuál es el sentimiento en Holanda con respecto a la operación? Recientemente se anunció una caída del 30% en los beneficios por la fusión española.

R. La integración se ha hecho, pero los frutos están tardando algo más de lo previsto. No se trata de un problema económico, sino de tiempos, de acompasar en el tiempo las expectativas de nuestros accionistas y de nosotros mismos con nuestras propias ambiciones. Hay que tener en cuenta que un 30% menos de beneficios no es un 30% de pérdidas; es menos beneficios de lo que estaba previsto y estas estimaciones se hicieron en septiembre de 2001, en pleno furor, cuando íbamos muy rápidos con la integración, creíamos que no tendríamos ningún fallo y que la gente dominaría a la primera todo el sistema automático de pedidos. Quizá fuimos más ambiciosos de la cuenta en los tiempos que nos marcamos, pero la empresa va a ganar este año más que el año anterior.

P. ¿Qué otras sorpresas se han encontrado?

R. No ha habido grandes sorpresas; lo que sí hemos encontrado han sido tres cosas que han hecho más lenta la digestión de la integración. Una ha sido los sistemas informáticos, que no son tan buenos como nos gustaría que fueran; otra, la infraestructura logística, que era insuficiente y que es en la que estamos trabajando, y un tercer factor es el derivado de la propia dinámica que Superdiplo llevó a cabo en sus últimos tiempos, es decir, la adquisición de varias empresas que no habían tenido tiempo de realizar su propia integración dentro de Superdiplo. Las compañías eran Saunisa en Madrid, Seica en Albacete y Ecore. Ha pasado lo mismo que ocurre con las muñecas rusas, que levantas una y dentro aparece otra, y así sucesivamente. Hemos tenido que afrontar varias miniintegraciones, lo que supone revisar más contratos, políticas de retribución, aunar propuestas comerciales, formar a más gente y realizar ajustes adicionales. Se trataba, pues, de integrar primero Superdiplo y luego fusionarla con Ahold. Esa es la sorpresa, pensábamos que esa unificación dentro de Superdiplo estaba más madura.

P. ¿Desde la matriz se percibe que haya sido una mala compra o que se haya pagado un precio excesivo?

R. No, porque cuando Ahold adquirió Superdiplo sabía lo que estaba comprando: una plataforma de crecimiento para el mercado español. Tampoco había muchas alternativas reales desde las que Ahold pudiera lanzar su crecimiento en España. Cuando se adquirió Superdiplo, se hizo teniendo en cuenta una serie de parámetros a los que no estamos acostumbrados en España. El ratio que más se suele utilizar aquí es el de un porcentaje sobre las ventas y, efectivamente, el resultado puede resultar caro, pero si se hace con multiplicadores del Ebitda o por descuentos de flujo de caja, que es como se debe hacer, el resultado para Ahold fue una compra ventajosa, más si se tienen en cuenta los beneficios fiscales que supone la compra de los activos canarios. Desde ese punto de vista, no se sienten defraudados. Es más, este año vamos a invertir el 100% del cash-flow, lo que supone más de 110 millones de euros, en varios proyectos. Sólo en Canarias destinaremos 46 millones de euros a remodelar tiendas, ya que la calidad de los activos que tenemos no está acorde con los estándares que perseguimos porque si hay algo que caracteriza a Ahold es su apuesta por la seguridad alimentaria; parte de las inversiones se dirige a no romper la cadena de frío.

P. ¿Cuándo va a estar concluida la integración?

R. Oficialmente podemos decir que ya ha concluido porque contamos con una plataforma administrativa única y con un sistema común, pero la integración no estará realmente terminada hasta que no tengamos la informática que pretendemos y la infraestructura logística que queremos. Además, hay un tercer aspecto referido al equipo humano porque todos deben entender y manejar los sistemas que necesitamos y eso también requiere su tiempo. Yo creo que a final de año habremos cerrado una etapa muy significativa en lo que se refiere al esfuerzo de conocimientos de sistemas.

P. ¿Cuántas aperturas tienen previstas para este año?

R. Ahora hay iniciadas obras en 52 nuevas tiendas, 11 de las cuales ya se han inaugurado, y vamos a llegar a final de año con 46 establecimientos nuevos. Una de las últimas aperturas es la de Ceuta, que estrena un concepto distinto de híper compacto, es decir, una tienda grande donde hay una oferta completa pero que casi se puede dominar visualmente, con lo cual el tiempo de compra es menor.

P. ¿Su apuesta es por el híper o por el supermercado?

R. Nuestra línea de desarrollo se enfoca al supermercado de proximidad con más de 700 metros de sala de ventas, aunque se pueden incluir algunas tiendas más pequeñas siempre que reúnan una serie de requisitos de rentabilidad y de ubicación. Además, tenemos otra línea, que es la de hipermercados compactos entre 2.000 a 5.000 metros cuadrados y que ya está funcionando en Canarias con la marca Hiperdino. El problema de esta línea es que está ligada a las licencias administrativas y, por tanto, su desarrollo es más lento.

P. ¿La gran variedad de formatos no dispersa los recursos?

R. A veces hace perder un poco el foco, pero por otro lado también permite compensar. Por ejemplo, el formato de tiendas turísticas que tenemos en Canarias con la marca Netto va fenomenal y queremos desarrollarlo al máximo aunque su potencial está limitado por el número de turistas que hay en cada zona. Al formato de cash & carry que tenemos y con el que somos líderes en el archipiélago, hay que dotarlo de sistemas informáticos que se suman al capítulo de inversiones. Y, por último, dentro de lo que es el supermercado también hay diferentes tamaños. Hemos definido cinco, lo que crea una cierta complejidad, pero no más que a cualquier otro competidor nuestro. En realidad, tenemos cuatro formatos: Hiperdino; Supersol para supermercados; el cash & carry, y Netto. En el caso de los supermercados, que es donde hay más diferencias de tamaño, lo que hacemos es utilizar el espacio en función de las necesidades, incluyendo, por ejemplo, una zona de vinos o de aceites. Una de las máximas de Ahold es la adaptación a los mercados locales y a cada barrio.

P. ¿Hay algún formato que se vaya a potenciar menos?

R. Dentro del grupo internacional se ha establecido una directriz denominada EVA y que incluye cuatro parámetros sobre los que nos evalúan, nos miden y nos desarrollamos, y que son: crecimiento orgánico de nuestros negocios, la mejora de los márgenes, el control operativo de los costes y el uso eficiente del capital que ponemos en cada línea de negocio. En la medida en que, según esta directriz, cada uno de los formatos mejore los objetivos, se apostará más o menos por ellos. Es una herramienta de análisis de gestión. Ahora todos los formatos están generando EVA positivos y, por tanto, vamos a seguir potenciándolos porque el objetivo de Ahold es ser un operador relevante en el mercado español.

P. ¿Cuál es el formato más rentable?

R. Por rentabilidad, Netto, porque es con el que más margen se trabaja, pero si se tiene en cuenta su contribución al beneficio general de la compañía, entonces no. Todos nuestros formatos son rentables.

P. Además de las aperturas y remodelaciones, ¿hay previstas otras inversiones?

R. Uno de los capítulos de inversiones más importante es el de comunicaciones porque desde principios de año hemos sufrido bastante con la calidad de las transmisiones en nuestras tiendas. Por eso hemos llegado a un acuerdo con Telefónica Data Center para que, en un entorno de alta seguridad y calidad, gestione estas transmisiones. Esto es una demostración de que la matriz no se siente incómoda con nuestras inversiones ni con el precio que ha pagado. El proyecto de Ahold en España es a largo plazo, y su objetivo, ganar la confianza del consumidor español. Y todo esto requiere tiempo e inversiones. También tenemos previsto para el año que viene empezar a construir almacenes en Málaga y en Telde. Eso, unido a las aperturas que realizaremos, hará que volvamos a reinvertir todo nuestro cash-flow.

P. Todo el cambio que está sufriendo la compañía requerirá también acciones formativas.

R. Es un área donde estamos invirtiendo muchísimo. En junio habían pasado 7.000 personas por diversos cursos, que abarcan desde atención al cliente, hasta gestión, informática, manipulación de alimentos y seguridad alimentaria.

P. ¿Qué previsión de ventas hay para este año?

R. En el primer semestre del año hemos ganado cuota de mercado con prácticamente las mismas tiendas. Las perspectivas son muy buenas.

P. La acción del grupo Ahold ha caído en los últimos meses, ¿qué expectativas existen sobre la cotización?

R. Yo creo que mi misión es gestionar el negocio. Es verdad que la acción de Ahold ha sufrido mucho este año porque en noviembre se anunció que había una provisión por la situación de Argentina, luego hubo unas diferencias de contabilidad con los criterios de la SEC y después se utilizó la provisión de Argentina. Y en los últimos días Ahold, que estaba negociando la compra de una compañía en Brasil, no ha podido hacerlo porque el Tribunal de Defensa de la Competencia de aquel país no lo ha autorizado. Pero yo insisto en que los gestores debemos centrarnos en nuestro negocio.

Pregunta. ¿Cabe la posibilidad de nuevas compras en aquellas zonas donde el grupo tenga menor presencia?

Respuesta. En la piel de toro nos quedan muchas lagunas y la ambición de Ahold es seguir creciendo, y ese crecimiento puede venir por la compra. Pero la adquisición por la adquisición o el tamaño por el tamaño, no es un fin en sí mismo. Compraremos si vemos que hay algo capaz de añadir valor a la compañía y, en ese sentido, siempre se está estudiando algo y siempre hay un par de cosas sobre la mesa. Estamos muy lanzados, pero siempre focalizados en lo que nos interesa y sin perder de vista que tenemos que gestionar diferentes formatos.

P. Otras cadenas de distribución están abriéndose a nuevos negocios como la venta de automóviles, las ópticas o las agencias de viaje, ¿cabe esta posibilidad en Ahold?

R. El grupo Ahold lo hace mucho en otros países como Holanda, por ejemplo, pero en España de momento nuestra apuesta no pasa por ahí. Nuestro objetivo son las tiendas con unos productos frescos fenomenales; de hecho, la sección de frutas está registrando crecimientos de dos dígitos. Vamos a ampliar el espacio dedicado a esta alimentación fresca, de gran calidad y amplio surtido. Ahora se está haciendo un esfuerzo en charcutería y en la sección de panadería. Superdiplo tenía muchas panaderías subcontratadas y nosotros hemos instalado nuestros propios hornos y con nuestros propios panaderos.

P. ¿Qué planes tienen para la marca propia?

R. La estamos potenciando en su justa medida porque es una apuesta por la calidad y un compromiso de precio justo para nuestros clientes. Pero no queremos que nuestra principal oferta sean los productos Supersol, apostamos por una amplia gama de surtidos. Actualmente, las ventas de la marca Supersol representan el 8% del total. Prueba del entendimiento con nuestros proveedores es la iniciativa que hemos llevado a cabo recientemente invitando a 72 industriales españoles a Holanda para que presenten sus compañías y sus productos al resto de Ahold porque estamos convencidos de que en España hay muy buenos productos.

P. Superdiplo tenía dos marcas, una que apostaba por la calidad, y otra, por el precio. ¿Qué han hecho de esta política comercial?

R. Hemos apostado por la calidad y hemos suprimido la marca del mejor precio.