'Sería bueno hacer compras en Francia y Alemania en 2004'

Lleva 10 años como director general y primer ejecutivo del Grupo Codorníu. Este ingeniero industrial barcelonés, de 52 años, ha logrado en una década de mandato recomponer la compañía en el mercado del vino y, sobre todo, recuperar los años en que Codorníu permaneció estancada y fue superada por su competidor Freixenet

En España hay dos grandes elaboradores de cava: Freixenet y Codorníu. Son dos empresas nacidas en Sant Sadurní d'Anoia (Barcelona) que mantienen una fuerte rivalidad. Codorníu es la compañía más antigua y, por lo tanto, la que lideró el mercado español de cava durante años. Sin embargo, el esfuerzo exportador realizado por Freixenet ha relegado a la empresa de la familia Raventós a la segunda posición. El director general y primer ejecutivo de Codorníu, Jordi Raventós, es consciente de esta realidad pero durante su mandato se ha mostrado beligerante con su competidor y ha logrado despertar el interés de sus accionistas por los mercados exteriores.

Pregunta. ¿Cuándo decidió Codorníu emprender un plan para formar un grupo de empresas e incrementar su ritmo de crecimiento tanto en España como fuera?

Respuesta. A principios de los años noventa no fue un buen momento para el cava. La crisis económica de 1993 nos llevó a pensar en diversificar el vino. Entonces ya vendíamos vinos de Raimat (Lleida), pero decidimos firmar acuerdos con empresas de diferentes denominaciones de origen para que nos produjeran vinos de Rioja, Albariño, Navarra y Manzanilla. En Ribera de Duero no encontramos a nadie que nos permitiera hacer la prueba. Se trataba de tantear el mercado y observar las sinergias que se producían en nuestra red de distribución. En paralelo, emprendimos dos inversiones en Rusia y Estados Unidos. En el mercado ruso existía potencial para exportar, pero las mafias que controlan el país nos hicieron perderlo todo. Por el contrario, en Estados Unidos decidimos construir una bodega para producir vino espumoso, pero nunca salieron los números. Los estadounidenses estaban dispuestos a pagar más por una botella de vino blanco chardonnay que por una de espumoso cuyo coste es muy superior.

'En Alemania llegamos a vender cuatro millones de botellas esmeriladas de Rondel y, tras la prohibición, nos hemos pasado unos años en blanco''De momento, no tenemos ninguna necesidad de acudir a los mercados de valores para financiarnos''En Alemania llegamos a vender cuatro millones de botellas esmeriladas de Rondel y, tras la prohibición, nos hemos pasado unos años en blanco''De momento, no tenemos ninguna necesidad de acudir a los mercados de valores para financiarnos'

P. ¿Fue un mal arranque internacional?

R. No. La experiencia de vender vinos de otras denominaciones fue un éxito y nos llevó a comprar Bodegas Bilbaínas en 1997. Respecto a Estados Unidos, decidimos rectificar. Entre 1997 y 1998 cambiamos el equipo, asumimos unas pérdidas de 5.000 millones de pesetas (30 millones de euros) y apostamos por reconvertir la bodega para producir vinos tranquilos de calidad. Invertimos en la bodega y en la compra de viñas de otras variedades. La inversión añadida que hemos realizado en California es de otros 60 millones de euros, pero ahora sabemos que será rentable en 2004, o en 2005 por el efecto de los atentados del 11 de septiembre. Este año venderemos 30.000 cajas de vino tinto y blanco (cajas de 12 botellas y nueve litros), en 2003 serán 50.000 y en 2004 o 2005 serán 80.000 cajas que hacen la instalación rentable.

P. Sin embargo, el gran impulso lo da Codorníu en 1999 cuando aprobó el plan estratégico actual. ¿Qué tamaño tenía entonces el grupo?

R. En 1999 las ventas consolidadas del grupo ascendían a unos 28.000 millones de pesetas (168,28 millones de euros) frente a los 25.500 millones (150, 25 millones de euros) de 1994. Este crecimiento convenció al equipo directivo y a la familia de la necesidad de apostar por mayor crecimiento. Eso sí, sin sacrificar el dividendo.

P. ¿Qué dividendo tiene usted comprometido con los accionistas?

R. El 40% del beneficio neto.

P. ¿Qué plan de crecimiento ha dibujado usted a los accionistas?

R. En España el mercado del cava es estable. Para crecer hay que arañar cuota a otros e intentar colocar y vender productos de precio más alto, un proceso lento que no permite grandes aumentos. Por el contrario, el mercado del vino en España ofrece una magnífica oportunidad para crecer. El mercado está muy atomizado y las pequeñas empresas carecen de redes comerciales potentes como la nuestra. A partir de esa idea hemos desarrollado las compras o la construcción de nuevas bodegas. En La Rioja tenemos Bodegas Bilbaínas. En Ribera de Duero no encontramos una empresa con una marca sólida para comprarla y optamos por construir una bodega nueva, lo que retrasará su rentabilidad hasta 2003, cuando salga el primer vino al mercado. En gama alta, decidimos comprar el 25% del capital de Scala Dei, cuya Denominación de Origen Priorato está de moda. Finalmente, hemos creído que nuestro grupo necesita una bodega capaz de producir un vino de calidad de mayor volumen destinado al consumo más habitual.

P. ¿Para eso construyen una bodega en Huesca?

R. Exacto. Primero estudiamos la posibilidad de implantarnos en Castilla-La Mancha, pero no nos convencieron las variedades de uva. Luego estudiamos hacerlo en Huesca, en el valle del Cinca, y vimos que era la opción adecuada. Allí, fuera de cualquier denominación de origen, podremos elaborar un vino popular de gran volumen.

P. ¿A qué precio puede situar ese vino Codorníu en el mercado?

R. Nuestra intención es elaborar vinos tintos, rosados y blancos que puedan estar en el lineal de la gran distribución sobre los tres euros la botella. Pero también aspiramos a que nuestra red de distribución logre colocarlo en muchos establecimientos de restauración como el vino de la casa. Situar este producto en este segmento nos puede abrir muchas cartas para otros vinos y cavas de mayor calidad.

P. Pero, Codorníu es una empresa catalana. ¿No sería lógico que hubiera apostado por los caldos del Penedés?

R. Somos realistas. Fuera de Cataluña, en el resto del Estado, el vino catalán produce rechazo. Por eso primero miramos Castilla-La Mancha y luego Aragón, una comunidad autónoma que no genera antipatías en ninguna provincia española.

P. ¿Entonces la creación de la Denominación de Origen Cataluña ha sido un fracaso?

R. No, en absoluto. La creación de esta denominación ha permitido legalizar una situación ilegal que se producía en el Penedés, donde no había tanta uva tinta para producir el volumen de vino tinto que elaboraba la denominación. La DO Cataluña nos va bien para el mercado catalán y para las exportaciones.

P. ¿Es necesaria la creación de una Denominación de Origen España para favorecer las exportaciones?

R. No. No creo que este tipo de denominación pueda influir sobre nuestras exportaciones.

P. Y fuera de España, además de Estados Unidos, ¿a qué se ha comprometido con sus accionistas?

R. Hemos centrado nuestro esfuerzo en Argentina. Allí estuvimos negociando la adquisición de una bodega que era propiedad de un grupo español, pero a última hora quisieron incrementar el precio en un 60%. Al final decidimos no adquirirla y optamos por la vía lenta: construir una bodega y comprar viñedos. Esperamos vender 60.000 cajas en el año 2003 y el objetivo a medio plazo es alcanzar las 100.000 cajas.

P. Pero la crisis que padece Argentina, ¿no afecta al proyecto?

R. Poco. Es cierto que la clase media argentina que antes consumía vino ha dejado de ser clase media y, por lo tanto, ha dejado de consumir. Pero lo cierto es que nuestro proyecto en Argentina no estaba destinado al mercado interior. Nuestro objetivo con el vino argentino es el mercado mundial. Países como Estados Unidos o Canadá. Incluso países del centro de Europa, donde el vino argentino tiene mejor recepción que incluso un rioja. Se ve como un producto nuevo y fresco, mientras que el rioja se ve como un vino más antiguo. Ahora es más fácil colocar en el mercado europeo un ribera de duero o un vino argentino que un rioja.

P. ¿Qué inversiones han supuesto todos estos proyectos tanto en España como en el exterior?

R. Unos 150 millones de euros, a una media de 30 millones al año. Además de la bodega de California, en Argentina hemos invertido unos 12 millones, en Ribera unos nueve millones y en Huesca destinaremos otros 12 o 13 millones.

P. ¿De esta forma queda concluido su plan estratégico?

R. Sí. Nos vamos a dar los años 2004 y 2005 para digerirlo. En esos ejercicios debemos lograr el retorno de las inversiones. Aunque calculamos que este retorno será sólo del 60% de los presupuestado por los acontecimientos de septiembre de 2001 que han alterado la marcha de los mercados mundiales.

P. ¿Con qué volumen de ventas prevé cerrar el grupo Codorníu el presente ejercicio?

R. Venderemos unos 198 millones de euros en el ejercicio 2002-2003. En el siguiente las ventas previstas son de 217,57 millones de euros. Sin embargo, los beneficios serán más bajos, ya que hemos decidido que todo el resultado que nos aportan las exportaciones de cava y vino -unos seis millones de euros- los destinaremos a realizar promoción y publicidad en los mercados exteriores.

P. ¿Con qué objetivo?

R. Actualmente las exportaciones de Codorníu suponen un 20% de la cifra de negocio y pretendemos que suponga a medio plazo el 40%. Esperamos crecimientos anuales de nuestras exportaciones del 30%.

P. ¿Más exportación de vino o de cava?

R. Las dos cosas. El vino supone actualmente el 20% de nuestra cifra de negocio y también a medio plazo tenemos como objetivo que suponga el 40%.

P. Tras la denominada guerra del cava que protagonizaron con Freixenet, a ustedes los tribunales les impidieron exportar cava con botella esmerilada (botella blanca opaca) ¿eso les hundió las exportaciones en Alemania?

R. Sí. En Alemania llegamos a vender cuatro millones de botellas esmeriladas bajo la marca Rondel y, tras la prohibición, nos hemos pasado unos años en blanco. Intentamos vender con algunos envases alternativos, pero el mercado no los aceptó y cuando los tribunales nos devolvieron el derecho a usar la botella esmerilada los distribuidores tenían los lineales llenos de otras botellas que no vendían y no querían comprar. Además de la inseguridad jurídica que produce este tipo de procesos tan largos. Ahora Rondel ya no existe en Alemania y hemos cambiado nuestra estrategia de exportación. Vendemos el Cuveé Raventos a un precio de nueve euros, que es el mismo precio del mejor espumoso alemán y está por debajo de los 25 euros del champán francés. Es más lento. No aspiramos a vender millones de botellas, pero sí cientos de miles de botellas que dejan mucho más margen que la botella esmerilada.

P. ¿El tamaño alcanzado es el adecuado para que Codorníu se mantenga como empresa independiente y familiar en un mercado europeo muy globalizado?

R. No. Yo creo que sería bueno que hiciéramos compras en Alemania y Francia a partir de 2004, cuando aprobemos el nuevo plan estratégico del grupo. En este caso se trataría de seguir una estrategia similar a la que hemos aplicado en el caso de Bodegas Bilbaínas.

P. ¿Compras en Francia es sinónimo de compras en Burdeos?

R. No. Me refiero a áreas menos conocidas y explotadas internacionalmente. Áreas capaces de producir buenos vinos pero a la vez ser novedad en las cartas de vinos internacionales. En Francia puede interesar el área de Languedoc Rossinyol, pero tengo noticias de que bodegas australianas ya están invirtiendo allí.

P. ¿Y otros países como Rusia, China o Polonia?

R. Da pereza y algo de miedo en el caso de Rusia. China es un mercado enorme y los países del Este europeo también son buenos mercados para el futuro.

P. ¿Cómo explica el acuerdo entre Codorníu y Gallo, el gigante mundial del vino, para vender sus productos en España?

R. Es un acuerdo que durará unos años. Luego, si tienen éxito, se independizarán o abandonarán. Mejor estar con ellos, conociendo su producto, que contra ellos.

Pregunta. Codorníu es una empresa familiar, pero como ya se encuentra en quinta generación sus accionistas se cuentan por cientos. ¿Qué solución dan ustedes cuando un accionista quiere vender?

Respuesta. En 10 años sólo han querido vender dos personas. Las acciones están sindicadas y tienen obligación de vender al resto de accionistas. Además, damos prioridad a la rama familiar a la que pertenecen para intentar no diluir los grupos. Cuando quieren vender encargamos una valoración de la compañía a una auditora independiente y valoramos las acciones al precio que determinan.

P. ¿No piensan en salir a Bolsa?

R. El mundo del vino está muy atomizado y es posible mantenerse en él siendo una empresa independiente y familiar. Salir a Bolsa permitiría lograr financiación para nuevos proyectos, pero de momento no tenemos ninguna necesidad de acudir a los mercados de valores para financiarnos. Además, las ventas actuales de Codorníu creo que no alcanzan para ser una compañía que cotice.

P. Codorníu se ha financiado durante años mediante emisiones de obligaciones de alto tipo de interés que suscribían los propios accionistas. ¿Es una forma alternativa de retribución?

R. Sí. En 1987 emitimos obligaciones a 15 años por valor de 1.500 millones de pesetas que vencen a final de año. Están referenciadas a tipos de cambio y al valor del dólar, lo que supone pagar una retribución muy alta. Para amortizar la emisión tenemos previsto realizar una ampliación de capital por valor de unos 14 millones de euros que esperamos que suscriban todos los accionistas. Lo propondrá el consejo en la próxima junta de accionistas. Lo que no sabemos aún es si la ampliación se hará mediante la emisión de nuevos títulos o incrementando el valor nominal de las actuales acciones. Esta ampliación permitirá reforzar nuestros recursos propios y rebajar el ratio de endeudamiento que había crecido mucho en los últimos años.

P. Pero existe una segunda emisión de obligaciones.

R. La emitimos en 1995 a 15 años por valor de 1.000 millones de pesetas, pero en este caso ya está referenciada sólo a los tipos de mercado, por lo que el coste de financiación es mucho más bajo.