Ajuste de los salarios de los ejecutivos
Las empresas han empezado a recortar sueldos por la cúpula. La rebaja ha comenzado en Estados Unidos y poco a poco se está extendiendo a otros países
Tijeretazo a los salarios de los altos ejecutivos. La rebaja ha comenzado en Estados Unidos y poco a poco se está expandiendo a otros países. Las compañías, agobiadas por la reducción de beneficios, han optado por recortar el salario de sus altos ejecutivos. Es el caso de Tektronix, que redujo temporalmente los salarios del consejero delegado y de los subdirectores en un 10%, o el de Applied Materials, que congeló y redujo en dos ocasiones a lo largo del año pasado el salario del consejero delegado y de otros directivos. Algunos, como el consejero delegado de la compañía Cisco Systems, lo han hecho a petición propia.
Según un análisis realizado por la consultora de Nueva York William M. Mercer, los salarios y los bonos de los presidentes y directores generales de las 100 principales compañías de Estados Unidos descendieron un 2,9%, lo que supuso una retribución media de 1,42 millones de euros. Esto significa que una parte de la alta dirección no recibió paga extraordinaria ni el bono anual, ligado al cumplimiento de objetivos y al beneficio de las empresas. Cada vez más los salarios de los altos ejecutivos dependen de los resultados económicos de sus compañías. Esto, en opinión de John Cummings, gerente de la consultora especializada en retribución Towers Perrin, quiere decir que los sueldos de los altos ejecutivos dependen de la marcha del mercado, pero también de la propia compañía. 'En Estados Unidos se estaba retribuyendo en exceso a los altos ejecutivos. En este sentido, ha habido una gran polémica y los directivos han mostrado su buena fe con la idea de alinear los resultados de la compañía a la retribución'.
En este sentido, añade Cummings que la bajada de salarios ha afectado principalmente a los altos directivos, y la mitad de ellos se han visto obligados a dar ejemplo y rebajar su compensación, compuesta principalmente por un sueldo fijo y un variable sostenido en planes de opciones sobre acciones, con ventajas fiscales y bonos en función de objetivos. pasa a la página siguiente
Las empresas han dado un giro a su política de retribución de altos ejecutivos, que vinculan una parte de su salario a los beneficios de la compañía, lo que significa que cuando vienen mal dadas los directivos han de ser los primeros en apretarse el cinturón. Es por ello que las empresas, señala John Cummings, gerente de Towers Perrin, varían las retribuciones según la marcha de la compañía y cada vez es más habitual que los ejecutivos se acojan a un plan de opciones sobre acciones. 'La participación varía según los sectores, pero con la nueva fiscalidad se extenderá a toda la plantilla. Cuando una compañía ofrece este tipo de plan tiene que pensar en hacerlo más competitivo y extenderlo al mayor número de personas', agrega Cummings.
Las empresas que no cotizan en Bolsa tienen la opción de ofrecer planes de incentivos a largo plazo. 'Son acciones virtuales vinculadas a la creación de valor. Podemos observar que existen muchas compañías que están implantando este sistema de incentivos y que enfocan la gestión hacia la creación de valor', añade el gerente de la consultora Towers Perrin. Se trata, por otra parte, de una forma de fidelizar a los profesionales de la compañía. 'Se alinean los intereses de los accionistas con los de los empleados y es una forma de motivar, incentivar y de comunicar la marcha de la compañía', añade John Cummings.
Fidelizar
De la misma opinión es el director de compensación y beneficios de IBM España, Miguel Seijo, quien asegura que al margen de los planes de opciones sobre acciones, las empresas están implantando planes de acciones alternativos como herramienta para fidelizar a los profesionales. 'Este sistema de retribución no trata de retener el talento, sino de estimular y hacer sentir a las personas que trabajan para la compañía parte de ella', señala. Y asegura que en las empresas con salarios congelados se suelen ofrecer planes de opciones sobre acciones e incentivos a medio o largo plazo. 'Respecto al plan de compra de acciones alternativas en tiempo de crisis se puede presentar como un incentivo, ya que es un sistema barato y motivador'. En cuanto a la fidelización, matiza Seijo que se trata de una herramienta que mantiene en sus puestos a los profesionales. 'La experiencia nos ha demostrado que esta herramienta hace que los empleados se queden en la empresa porque se sienten parte de ella', señala.
El director de la consultora RH Asesores, Jesús Espinosa, señaló durante su intervención en la jornada Diseñe un programa de remuneración variable, organizado por Ifaes, que una de la misiones de la dirección de la empresa es aunar el esfuerzo de todos sus integrantes y orientarlo hacia los objetivos. 'La retribución monetaria varía en función de los resultados individuales y colectivos. Por un lado están los bonos, las primas basadas en la evaluación del rendimiento, comisiones por ventas, primas por producción', explica Espinosa. Las percepciones salariales que se abonan de una vez, como compensación por un resultado o rendimiento extraordinario, 'son discrecionales, obedecen a la apreciación subjetiva del superior, los criterios para conseguirlo no están explícitos y generan satisfacción inmediata'. Por otro lado, las percepciones salariales determinadas por las puntuaciones obtenidas en sistemas de apreciación de desempeño, señala Espinosa, conectan los resultados de la compañía con la recompensa, se apoyan en dimensiones observables y la medición se realiza con criterios subjetivos.
Según explica el director financiero de eDreams, Jordi Pedrol, el objetivo de los programas de opciones sobre acciones son una forma de retribución para captar, motivar y fidelizar a los empleados. 'El empleado se puede convertir en accionista de la compañía y participar de esta manera del éxito del grupo'. En definitiva, se trata de atraer empleados cualificados en un mercado laboral 'caliente' con recursos financieros limitados. 'Los empleados se convierten en accionistas, alineando sus intereses con los de los accionistas externos. La retribución queda vinculada al valor de la empresa, y la gestión, enfocada a la creación de valor'.
Para Pedrol, el ejercicio de las opciones, en el caso de eDreams, está condicionado a la permanencia en la empresa por un determinado periodo de tiempo y el 65% de los empleados, consejeros y consultores tienen este sistema de retribución.
José Luis Barquero: 'La gente siempre se queja'
Según José Luis Barquero, responsable de retribución de Caja Madrid, todo el mundo protesta cuando se fijan sus objetivos porque al principio los considera imposibles. Sin embargo, la experiencia de la casa prueba que después son alcanzados. Los altos directivos de la entidad tienen un 35 o 40% de variable. En un año malo, pueden quedarse sin el 15% de su compensación extraordinaria. Sin embargo, en 2001 los mandos de más responsabilidad tuvieron un porcentaje de variable igual que el del año precedente, y la crisis no se notó demasiado. Eso sí, este año se han bajado los objetivos previstos.
José Luis Barquero opina que los sistemas de promoción y desarrollo de personal son muy recomendables. Desde fuera pueden parecer caros para las empresas, pero, en realidad no lo son, porque su cuantía depende de las metas que se fijen cada año. 'Es lo que impide que se desmadren los costes. Por eso no me preocupa que crezca la masa salarial'. La caja tiene un sistema de retribución a largo plazo, de cinco años, que madura en 2002. Ese plan representa un 20% del variable y equilibra el bono de los años malos. Además, un director de zona, por ejemplo, sólo tiene el 30% de su paga variable ligada a los resultados de la empresa. El 60% depende de sus propios resultados.
Pablo Tovar : 'Que no se entere todo el mundo'
Pablo Tovar, que controla los salarios de la farmacéutica alemana Boehringer Ingelheim en España, afirma que 'si el sistema de retribución es realmente variable, la empresa ahorra. En los comités directivos no podía explicarlo con demasiada claridad porque, al final, todo el mundo se entera de una cosa como ésa'. Afirma que durante el primer año en que se implanta un sistema variable, el coste salarial puede crecer un 5%, y el segundo, un 2,5%. Pero es que, cuando lo que crece es el fijo, ya no baja nunca porque los incrementos salariales son para siempre y se van acumulando. Es más, en su opinión, 'todo sistema variable tiende a convertirse en fijo, igual que todo sistema químico tiende a aumentar su entropía [su desorden]'. Por eso hay que luchar para que la organización no se acostumbre a regalar el variable. Resulta fundamental porque a parte de ser más barato, paradójicamente, 'cuando alguien percibe que no tiene variable se siente mal pagado'. Tovar explica que en el sector farmacéutico los resultados dependen poco de los ciclos económicos porque es un 'sector bastante intervenido'. En Boehringer, que no cotiza, no tienen stock options. Por eso existe, para el máximo nivel, un sistema de variable a largo plazo basado en el EVA, un ratio que mide el valor económico añadido.
Francisco Javier Aguilera : 'Los consultores cumplen objetivos'
El responsable de desempeño de Unión Fenosa, Francisco Javier Aguilera, afirma que la desaceleración económica de los últimos meses ha tocado sobre todo el bolsillo de los consultores, por no mencionar, desde luego, a las famosas puntocom. En Fenosa, que vende un servicio de carácter público como es la electricidad, la demanda es estable, así que en 2001 han cumplido los objetivos y han mantenido el sueldo variable. En cambio, en su filial de consultoría, Soluziona, el panorama ha sido muy distinto. Soluziona emplea a miles de consultores. Mientras que en la matriz Fenosa el variable de los directivos alcanza un porcentaje moderado de la retribución, aproximadamente el 15%, en la consultora llega al 30%. Y ese negocio sí que ha sufrido un frenazo importante. Las compañías siempre cortan primero, en tiempos de tormenta, gastos tan prescindibles como los de consultoría. Durante 2001 en Soluziona no se ha repartido un duro en variable. Es más, tampoco se ha aprobado ninguna promoción. A cambio de todo lo cual se ha conseguido aguantar sin tener que empezar a despedir masivamente. Y eso gracias a que, en estos tiempos de vacas delgadísimas, la consultora puede volverse hacia su madre eléctrica para conseguir proyectos, libar efectivo y sobrevivir.
Gerardo Lara López: 'El salario emocional es clave'
Gerardo Lara, director de política retributiva de la compañía de tecnología Indra, afirma que en su empresa la retribución variable no ha sufrido ninguna crisis durante 2001, ya que consiguieron cumplir sus objetivos del año en el 101,3%. Aunque es cierto que en el ejercicio anterior alcanzaron una cota del 114%, aún mayor. Y es que siguen creciendo, fundamentalmente con la adquisición de compañías pequeñas. La propia Indra nació hace dos años como producto de una fusión.
Como su personal procede de multitud de sociedades, sus situaciones retributivas eran de una complejidad selvática. Por eso tuvieron que abordar un proceso de homogeneización muy complejo. El resultado es un sistema que prevé trayectorias profesionales precisas. Tienen una guía detalladísima en la intranet sobre cómo progresar. Hasta incluye los cursos que hay que tomar para adquirir nuevas competencias. De hecho, como su plantilla rebosa de ingenieros superiores, son conscientes de que pagan un 'salario emocional' que es fundamental.
Su tipo de personal es infiel por naturaleza, con una rotación del 18%. Sólo se quedan si consideran que aprenden y mejoran su cualificación profesional.