El difícil relevo de los líderes
Jack Welch preparó su sucesión en General Electric de manera impecable. No todas las empresas ni todos los ejecutivos, según cuentan los expertos, planifican la sustitución
Nunca le ha gustado hablar en primera persona, ya que todo lo que ha conseguido, según dice él mismo, ha sido gracias a otras personas. Tal vez por esa humildad y por algunas otras razones, según apuntan presidentes de compañías con los que trató, como haber convertido a General Electric en un 'coloso industrial con corazón, alma y cerebro', Jack Welch, que dirigió esta compañía durante dos décadas, ha sido considerado el ejecutivo del siglo. El año pasado se jubiló. El relevo no fue fácil. La compañía y el propio Welch se emplearon a fondo para buscar el perfil de un nuevo presidente que se ajustara a la cultura de la casa y que hiciera que la marcha de un líder tan carismático no supusiera trauma alguno.
Welch se encargó de formar a su delfín, Jeffrey R. Immet, al que definió como un 'líder natural, con un intelecto estratégico, un conocimiento tecnológico del máximo nivel, fuertes dotes de liderazgo y una capacidad única para crear equipo'. Pero no todas las empresas son General Electric ni todos los ejecutivos tienen misma elegancia ni la generosidad de Welch para preparar su sucesión. Lo explica el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon: 'No es difícil preparar el relevo y debe ser el propio líder el que lo haga. El día después no tiene que ser un trauma y si lo llega a ser, puede ser sospechoso. Hay que aunar humildad, prudencia y saber que hay que tomar alguna medida drástica'. En este sentido, Álvarez de Mon apunta que todo líder debe saber que no es imprescindible y contribuir a formar a su sucesor. 'Se plantea la misma situación que entre un padre y un hijo. El padre tiene que permitir que el hijo crezca. Un buen ejecutivo tiene que tener buenos adjuntos. El capitán necesita buenos segundos a su lado'.
Para el presidente de la consultora Hay Group, Enrique de Mulder, en el mundo empresarial no debe pasar nada, 'así lo hemos visto en Ferrovial, Sol Meliá o El Corte Inglés', y cuando ocurre es que el líder no ha hecho realmente los deberes. 'Significa que no se había preocupado porque el negocio perdurara en su ausencia'.
El presidente de la consultora especializada en temas de recursos humanos Hay Group también señala que la naturaleza humana lleva, incluso en las mejores familias, a situaciones impensables y tremendamente desagradables cuando se producen repartos de herencias mal planteadas. 'Si esto ocurre en familias y entre hermanos, qué no podrá ocurrir en empresas y entre personas que han competido por llegar y mantener posiciones directivas', explica. Y añade que 'si los cabeza de familia tienen una obligación moral con sus herederos de dejar las cosas bien arregladas para evitar que surjan discusiones y divisiones entre sus descendientes, en las empresas hay que obrar de la misma manera'.
En este sentido, el director de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), Enrique Sánchez de León, señala que el deber de todo líder, al margen de los rasgos definitorios, es preparar su sucesión, y sino es así se trata de un directivo incompleto. 'Si el barco, en este caso la empresa, lleva el viento a favor y las velas hinchadas, no pasa nada; pero si hay tempestad y no se ha hecho el relevo de una manera rápida y limpia, se producen guerras internas, los mejores profesionales ante la tormenta optan por irse', asegura Sánchez de León.
De forma natural
En opinión de Sánchez de León, el gran error del ejecutivo español es pensar que la empresa está hecha a su imagen y semejanza. 'Piensa que si él no está todo va a fallar, y ése es un gran error porque nadie es imprescindible'. Señala, además, que las empresas no deben plantearse la sucesión como algo explícito, sino que debe existir una cultura dentro de la organización para que el relevo se realice de forma natural. 'El verdadero liderazgo debe ir calando poco a poco y durante mucho tiempo. Cuando el líder prepara a su sucesor, suele ocurrir, inevitablemente, que lo forme a su imagen y semejanza porque piensa que él ha sido quien ha llevado a la compañía a buen puerto.', explica.
Para el profesor del IESE, Santiago Álvarez de Mon, especializado en temas de comportamiento humano, es muy difícil elegir al número dos, pero si lo elige el líder, elegirá bien. 'Una manera de formar al número dos es dejar que se equivoque, y se equivocará si toma decisiones'. Señala que quien releva debe ser agradecido, con sentido de la historia, humilde y sin olvidar el pasado. 'Debe tener claro que se ha pasado una página y que hay que escribir otro capítulo. Es un acto de coraje y de soledad. El sustituto debe ser prudente, pero a la vez descarado. Tiene que romper el modelo impuesto', añade Álvarez de Mon.
El director de la división de consultoría de recursos humanos de PricewaterhouseCoopers, Juan Manuel Cruz, coincide con los anteriores en que si el líder es bueno será capaz de preparar y planificar su relevo. 'Los grandes líderes son quienes han sabido crear lo que se llama cultura de compañía, con el fin de que pese más esa cultura que el liderazgo personal. Aun así, hay líderes personalistas que suelen trabajar a corto plazo. En esos casos, el relevo no está garantizado', agrega Cruz.
Para el socio director de la consultora Make a Team, Juan Mateo, un líder tiene que ser capaz de entender que tiene que generar otros líderes. 'Hay que asumir de una forma natural que alguien te tiene que suceder alguna vez'. Para explicarlo pone el siguiente ejemplo: 'Cuando Michael Jordan se marchó de los Chicago Bulls, se acabó todo. Se fue el entrenador y, de ser un equipo de referencia, hoy no es nada. No puede depender todo de un miembro del equipo. Hay que tener recambio y sustitutos, y ser capaces de generar líderes'. Añade que muchas veces se pretende que los sustitutos sean clones de los líderes, y eso es imposible. 'Muchas veces lo que se intenta evitar son guerras internas por la sucesión. Puede que si se señala directamente al posible sucesor se abra una crisis dentro del equipo y hacer que el resto no rinda o tire la toalla. Hay que tener mucho tacto para hacer el relevo', asegura Mateo.
Enrique de Mulder añade, a todo esto, que a un ejecutivo hay que exigirle, desde el momento en que asume el liderazgo, la previsión de situaciones improbables, inoportunas o accidentales. 'Muchos imperios, muchas naciones, muchas empresas, han desaparecido por no haberse previsto esta contingencia'. Algo parecido está ocurriendo en el Comité Olímpico Español con la repentina desaparición de su presidente Alfredo Goyeneche.
Juan Mateo: 'Pasa como con los hijos de famosos'
Es difícil sustituir a un líder porque, en opinión del director de la consultora Make a Team, Juan Mateo, se suelen generar estilos y culturas de empresa. Al sustituto suele pasarle lo que a los hijos de los famosos, que surgen las comparaciones.
'Se les compara inevitablemente con los padres y es muy difícil que alcancen la meta porque se ven agobiados por las criticas. Hay que dejar que cada uno desarrolle su personalidad'.
Para ello, explica Mateo, el sustituto tiene que tener seguridad y mucha personalidad en sí mismo para no tener en cuenta las opiniones que viertan los demás. 'La capacidad de resistencia es importante por lo menos en los dos primeros años. Es el periodo decisivo para hacer la transición sin ningún tipo de trauma', añade.
Un líder debe preparar a su delfín sin complejos, para que tenga su apoyo. De esta manera todos le verán con otros ojos, no como a un intruso, sino como al elegido. 'Lo mejor que le puede pasar al que toma las riendas de una compañía es contar con el apoyo del resto del equipo. Para conseguirlo no hay nada mejor que contar con la ayuda y la experiencia del líder. Después cada uno tiene que desarrollar su propia personalidad'.
Santiago Álvarez de Mon: 'El océano hace la playa retirándose'
El profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon lo tiene claro: un buen líder tiene que tener capacidad para delegar y saber dirigir bien, pero también para elegir.
'Hay líderes que son grandes visionarios y que no son tan buenos números dos. Resulta difícil elegir el relevo si previamente no se ha sabido elegir bien. El líder tiene que dejar que el número dos se equivoque y tome decisiones. Es la única manera de aprender'.
Pero además, el líder tiene que ser generoso, ya que 'el océano hace la playa retirándose'. Asegura que eso es complicado cuando el líder hace gala de humildad. 'Si lo que le gusta tener es protagonismo y ser el centro de todo, es mucho más difícil'.
Juan Manuel Cruz: 'El buen liderazgo es de valores'
El buen liderazgo, señala el director del departamento de consultoría de recursos humanos de PricewaterhouseCoopers, Juan Manuel Cruz, es el que se sustenta en los valores, y no en las personas.
Y añade, como el resto de los expertos, que es un grave error que el líder no sea capaz de buscar un sustituto. 'Eso quiere decir que no es un gran gestor. Los gestores que trabajan a largo plazo son aquellos que son capaces de gestionar un equipo y sacar de ese equipo al posible sustituto'.
Apunta que, por el contrario existen otros líderes y que conviene diferenciarlos, los momentáneos, que sirven para recuperar o lanzar una empresa. Un líder debe reunir los siguientes rasgos: una visión estratégica, entendida como capacidad de entender claramente un escenario global a largo plazo y trasladar esa visión en planes estratégicos que permitan a la organización situarse en dicho escenario.
El liderazgo, señala este ejecutivo, entendido como la capacidad para alinear a la organización en el sentido deseado desarrollando competencias relacionales y de dirección de personas en entornos multiculturales y multinacionales.
Enrique de Mulder: 'El que se marcha es el que elige'
Las claves de la sucesión las esboza el presidente de la consultora de recursos humanos Hay Group, Enrique de Mulder. En primer lugar, tener prevista la sucesión desde un primer momento, desde que se ocupa el cargo.
Segundo, que el líder sea el que elija, independientemente de las presiones de los accionistas, clientes o empleados. Tercera, llevar el proceso de manera pública y explícita con los candidatos posibles. 'La elección debe hacerla el líder, pero si esto no es posible, debe escuchar más a los empleados que a los accionistas. Si un sucesor cuenta con el apoyo y respeto de los trabajadores, obtendrá una mayor satisfacción de éstos, y repercutirá en la vinculación de clientes. De esta manera se retribuirá mejor al accionista'.
Para De Mulder, el reloj de la sucesión se mueve en esa dirección y si se intenta recorrer en sentido contrario, está abocada al fracaso.
'Tenemos varios ejemplos de sucesiones desafortunadas, casi siempre debidas a la improvisación o a la intervención exclusiva de terceros, generalmente los accionistas, sin contar con la opinión del líder'. Para concluir añade que 'tenemos suficientes ejemplos de sucesiones exitosas en las que el papel del líder ha sido clave'.