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Retos de la gestión

Los sindicatos como socios

El actual modelo de relaciones laborales que existe y se impone dentro de las empresas hace imposible una actitud comprometida de los interlocutores sociales con el proyecto y modelo empresarial

Desde hace algún tiempo, diversos agentes de la vida socioeconómica de nuestro país dejan entrever en sus declaraciones la necesidad de nuestra economía de hacer frente a una de las grandes asignaturas pendientes: el tránsito hacía un modelo de relaciones laborales basado en el compromiso de los agentes sociales con el proyecto empresarial. Modelo que, sin duda alguna, debe convertirse en el motor y, a la vez, en el garante del profundo cambio que necesitan las estructuras de nuestro mercado de trabajo.

El análisis de algunas de las ideas/propuestas que con mayor frecuencia salen del Ministerio de Economía, del Ministerio de Trabajo, del Banco de España, de la CEOE... (fomentar la contratación indefinida, eliminación de cláusulas de revisión salarial, indización de los incrementos salariales sobre la base de la productividad y no del IPC, incentivar con mayor peso los componentes variables, promoción de convenios de empresa, eliminación de la ultractividad de los convenios, alentar la movilidad geográfica, entre otras) provocan, a mi entender, dos preguntas.

La primera está relacionada con la necesidad de lo demandado en esas propuestas: ¿Es una necesidad real o política? La segunda, basada en el convencimiento de que la necesidad es real, es obvia: ¿Cómo podemos, con los modelos actuales de gestión de las relaciones laborales, alcanzar, plena y eficazmente, estos objetivos? La respuesta es dramáticamente sencilla: no podemos.

Y no podemos porque esos objetivos requieren un compromiso sistémico, es decir, un compromiso entre los agentes sociales basado en la interrelación. Y otro compromiso de esos agentes con el proyecto empresarial basado en la interdependencia. Desgraciadamente, en estos momentos, por una u otra razón, la cultura de ambos compromisos brilla por su ausencia.

El management, por definición, tiene como objetivo la optimización de los resultados del negocio, y el logro de dicho objetivo es lo que confiere a esta ciencia un 'carácter insaciable'. Dejando de lado, no por su falta de importancia, que lo es y mucha, sino por no ser objeto de esta reflexión, la ética de la insaciabilidad, se puede afirmar con absoluta rotundidad que de la gestión de las relaciones laborales lo único que se ha obtenido hasta la fecha ha sido un control de costes, pero sin obtener ni valor añadido ni, mucho menos, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Y, precisamente, por no haberse logrado aún, es un reto y una oportunidad.

Y para hacer frente a dicha oportunidad se debe, en primer lugar, empezar por reformular el caduco y trasnochado concepto de relaciones laborales y empezar a entenderlas como 'gestión de la visión colectiva que una organización requiere para optimizar sus resultados, a través de herramientas que maximicen la aplicabilidad de las distintas políticas, con el objetivo de facilitar el compromiso colectivo con el proyecto empresarial y con los valores institucionales'.

En segundo lugar, y en aplicación de lo anterior, los agentes sociales tienen que asumir un rol de 'socios estratégicos', con las mismas implicaciones y connotaciones que cualquier otra relación y/o alianza empresarial. Y, en tercer lugar, acabar desterrando, de una vez por todas, planteamientos y actitudes mas propias del dilema del prisionero ('no pierdo, no pierdes, y por lo tanto no perdemos') que no del mundo en que vivimos ('gano, ganas, y por lo tanto ganamos').

Las personas son el principal activo que tiene una compañía. Lo que resulta inexplicable en los tiempos que vivimos es el flagrante desprecio que se sigue mostrando por la rentabilidad que ofrece la gestión colectiva de dicho activo.

La excusa de 'sí, pero no sabría como hacerlo', no admite disculpa. Y es que, como decía Nietzsche, 'quien tiene los porqués, acaba encontrando los cómo'.

Involucrar y comprometer

 

La insistencia en la importancia que las personas tienen para la buena marcha de la organización y la necesidad de su involucración en el desarrollo del proyecto empresarial aparecen reiteradamente, aunque formuladas de distintas maneras, en las más influyentes teorías explicativas de las 'buenas prácticas de gestión'.

 

 

 

 

 

 

 

Convendría, no obstante, preguntarse cuáles son el alcance y las limitaciones de las afirmaciones que en este sentido se acostumbran a hacer y, sobre todo, cuestionarse el grado de compromiso que a su vez las organizaciones, y quienes las gestionan, están dispuestas a asumir con el conjunto de sus empleados -y no sólo con los más 'valiosos'-, el desarrollo de sus carreras profesionales y sus expectativas de progreso y bienestar.

 

 

 

Durante demasiado tiempo nos hemos movido en un escenario, aparentemente insoslayable, que contemplaba a los sindicatos, y de paso a cualquier forma posible de expresión organizada y colectiva de los intereses de los empleados, como una intromisión innecesaria en la buena marcha de la organización; como una manifestación dañina de la falta de confianza y de lealtad hacia las prioridades de la organización.

 

 

 

Quizás sería conveniente, si de verdad la idea de la involucración y del compromiso va más allá de la pura retórica, que nos replanteásemos, sin renunciar por ello a nada, sobre el papel que estamos dispuestos a conceder a quienes se perciben a sí mismos como legítimos representantes de los intereses de los trabajadores.

 

 

 

Aunque eso, a su vez, también requiere asumir el hecho de que forman parte de la realidad de la empresa y que, a veces desde la coincidencia y en ocasiones desde la discrepancia, también pueden aportar cosas valiosas a la buena marcha de la organización.

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