<I>Apertura de los mercados en la economía global </I>
Joaquín Trigo analiza las dificultades que deben abordar las empresas españolas para entrar en mercados exteriores, y considera que la creación de alianzas estables entre ellas es una herramienta básica para superar barreras.
Entrar en mercados extranjeros es complicado y caro. Se requiere personal especializado con capacidad de viajar y medios financieros para apoyar las prospecciones de mercado, búsqueda de contactos, envío de muestras y catálogos, etcétera. Cuando se han conseguido los contactos, tras la evidencia del producto y sus especificaciones, el precio y condiciones de suministro, aparece una pregunta (o constatación) crucial: cómo conseguir abrir brecha en mercados ya ocupados por competidores consolidados.
Ser el último en llegar, máxime cuando se es pequeño y sin marca conocida, obliga a compensar el switching cost del cliente potencial. Si hay algún elemento diferencial importante que completa la oferta ya disponible, hay una oportunidad de inicio de relación a pequeña escala, de la que puede derivarse una relación más estrecha en el futuro. Si no hay una diferencia de producto sustancial, la ventaja en precio o algo equivalente suele ser la única herramienta útil, pero pocas veces está disponible. En los productos de gama alta, la marca y la relación establecida son difíciles de superar; en los de gama baja, las condiciones ofrecidas por los productores asiáticos suelen ser imbatibles.
A veces se tiene la suerte de llegar cuando el proveedor anterior ha incumplido compromisos, lo que da ocasión a una primera experiencia que, si es positiva, permite continuar la relación; pero, obviamente, es un caso infrecuente.
Ir hacia atrás en el tiempo es imposible, pero reducir la desventaja de ser el último en llegar es posible. Para esto hay programas y prácticas adecuados.
El más importante es la organización de misiones comerciales, como las sectoriales que promueve el Icex en toda España y las intersectoriales de organismos como el Copca en Cataluña. Las misiones están preparadas de antemano, a menudo con consultores de los países de destino, de forma que el tiempo se aprovecha íntegramente en contactos relevantes. Al ir en grupos, el gasto unitario de viajes y alojamiento es menor. Se puede contar con traductores donde son precisos, y cada partícipe se beneficia de las ideas y experiencias de los demás miembros. La ayuda económica que cubre parte de los gastos es un aliciente adicional, y el contacto con quienes participan de los mismos objetivos e inquietudes es enriquecedor, al tiempo que reduce la tensión de quien hace una prospección comercial complicada en solitario.
Cuando el organizador de la misión tiene la experiencia adecuada, se minimizan las dificultades de carecer de líneas aéreas directas o la de disponer de transporte complementario en el país de destino. Otros instrumentos válidos son la ayuda a la participación en ferias o para la creación de consorcios comerciales.
En el caso de los consorcios, las experiencias son muy desiguales, pues para ser eficaces deben estar formados por empresas que fabriquen productos complementarios o se distribuyan por los mismos canales, lo que genera discrepancias acerca del grado de atención a cada miembro por parte de la gerencia. Como suelen ser varias empresas, las dificultades de coordinación y logro de acuerdos pueden ser disuasorias o cuestionar la continuidad del consorcio.
Una de las herramientas básicas para superar la insuficiencia de masa crítica es la creación de alianzas estables. Las alianzas son más flexibles que los consorcios u otras modalidades de coordinación formalizadas, están abiertas a un avance hacia formas más intensas de trabajo conjunto o a la ruptura amistosa porque no implican decisiones irreversibles ni la aportación irrecuperable de inversiones. Con estos acuerdos, especialmente con empresas fabricantes de productos complementarios o afines (pero no iguales), se puede alcanzar una masa crítica inasequible para cualquier cooperador, se comparten gastos generales y hay lugar a opciones múltiples, como el reparto de mercados, la gestión comercial conjunta y otros.
La cooperación empresarial requiere un conocimiento mínimo de la técnica de negociación, de las modalidades de seguimiento y las pautas de reparto de las ganancias obtenidas. Cuando hay relación personal estrecha entre los responsables de las empresas aliadas suelen ser fáciles de crear, y si se establecen mecanismos de solución de discrepancias, son estables. Habitualmente se crean cuando se detecta una oportunidad de la que no se puede sacar provecho directo de forma aislada, pero serían más útiles si se iniciaran para la exploración de esas posibilidades y la reflexión en común acerca de las vías para explotarlas.
El tiempo disponible es escaso y hay experiencias y teoría suficiente como para convertir la cooperación empresarial en instrumento cotidiano para la apertura de nuevos mercados.