El liderazgo de la no dominación: feminismo estratégico
La superación del límite de género tarde o temprano producirá un sujeto histórico renovado con el que alterar la tradición
El líder no nace. La líder tampoco. Los líderes se hacen. En la esfera laboral, condicionada por las dinámicas de las culturas empresariales hegemónicas, una mujer, por el hecho de ostentar un puesto de gran responsabilidad y tener poder para decidir, no se muestra invariablemente como una lideresa integra, empática, compasiva, ecuánime, dialogante, transparente y que se hace responsable éticamente de su influencia en el entorno profesional. Si así fuera, no lo sería porque esté presente una constante biológica que le permite tomar el control de la situación, sino por su gran capacidad de adaptación y esfuerzo. Otro modo de expresarlo sería que ese abanico de compartimientos deviene por una cuestión de elección y de acción, es decir, por una toma de conciencia efectiva y resiliente, a pesar de lo que a uno le esté determinando a través del contexto social y la estructura de su propia personalidad.
Como parte de un sujeto histórico colectivo, una líder con todas esas virtudes abstractas, por descontado que tendría que sobreponerse a dos barreras para llevarlas a la práctica: la primera estaría conectada a lo que le opone resistencia desde lo externo a su sí-mismo (generalmente, lo que ordena la autoridad preponderante situada en cada nivel de la sociedad). La segunda tendría que ver con lo que le retorna a su conciencia desde las profundidades de su Yo (aquello que andaba reprimido y que, repentinamente, se rebela y articula sin inhibición en sus propios términos). Esta breve descripción de la situación ratificaría un hecho de gran calado político y social, sustanciado en que la diferencia cualitativa entre un hombre y una mujer que ejercen el liderazgo, si los dos están sometidos culturalmente a un modelo patriarcal fuerte, seguramente resulte mínima, puesto que, por lógica, habrá muchas posibilidades de que utilicen el sexismo para sus propios fines egotistas y de que adolezcan del síntoma de la dominación como herramienta legitimada para imponerse al Otro.
La cura pasaría por un liderazgo ético y sostenible, el cual conjugaría dos ingredientes. Renunciar al autoritarismo, a la personalidad narcisista y al uso de un lenguaje verbal y no verbal cargado de agresividad, construyen el primero de ellos. El segundo surge de incorporar la cuestión de género como ventaja competitiva o, dicho con otras palabras, transformar el modelo del patriarcado en otra realidad más igualitaria y beneficiosa en términos de impacto social y bienestar democrático.
Intelectuales del movimiento feminista como Bell Hooks, Gerda Lerner y Mary Barfoot han situado en épocas arcaicas el origen y perpetuación de la hegemonía masculina. En unas hipótesis emanando de la conciencia que adquirieron los hombres de que podían subyugar por el simple uso de la fuerza física, y en otras de la envidia por no poder dar a luz hijos desde sus propias entrañas (el deseo de una mujer fálica). También retrataron el sistema de control característico de la modernidad líquida, el cual se disfraza captando a mujeres brillantes para que ocupen posiciones de poder y que así reciban una parte del botín, por así decirlo, a cambio de que consientan con que el viejo sistema continúe reproduciéndose discretamente, sin que las raíces del árbol sean verdaderamente trasplantadas (el tema de fondo de la excelente serie The Tonight Show, de Apple; síntoma que fue diagnosticado por primera vez en los años noventa, bautizado como el síndrome de la trabajadora contenta por Jo Carol Phelan, psicóloga social de la Universidad de Columbia). Este panorama sombrío está siendo combatido en nuestro presente, pero si admitimos que la historia avanza zigzagueando, la regresión no quedaría lejos, quizá a un minuto de la medianoche.
¿Por qué aprender de un liderazgo feminista resulta estratégico?
Estudios de McKinsey e investigaciones publicadas, entre otras, por el Journal of Business Research, llevan diez años acumulando datos a favor de situar a mujeres en puestos de dirección y liderazgo: toman decisiones correctas porque sopesan más los riesgos, inhiben las conductas corruptas y destrozan a menos equipos por prácticas tóxicas. Incluso mejoran el retorno de la inversión en innovación en un 7% gracias a su gestión de los recursos. Sin embargo, todas esas virtudes y réditos se han cosificado para ofrecer un binarismo de oposición profundamente tradicional, que no cuadra con el ideario feminista, y deja clavado al universo masculino dentro de un estatuto antagónico. Sigue faltando intuición estratégica.
Parafraseando al experto en gerencialismo William Duggan, para desarrollar una mentalidad estratégica hay que tener la compleja habilidad de aprovechar destellos de lucidez cognitiva y emocional con los que sintetizar lo que a nadie se le había ocurrido o para elegir el comportamiento que nadie esperaría para una situación y que resuelve el problema. El feminismo tiene rango estratégico porque su ethos es propiciar apoyo mutuo y dar valor a las interdependencias, en vez de justificar el individualismo. El apoyo no sobrevive en todas las circunstancias, pero es un hábito decisivo para coordinar esfuerzos y proyectos en organizaciones y países. Otro elemento estratégico que aporta el feminismo es el postulado de reducir la sumisión y la obediencia ciega. Estos dos patrones siempre han facilitado al soberano su derecho a la excepcionalidad para saltarse la ley, tal y como dictaba el peligroso filósofo y jurista alemán Carl Schmitt. El liderazgo ético se empeñaría en combatir la excepción a la que aspira cualquier tipo de poder que haya sido masculinizado negativamente.
Superación del límite
La prestigiosa escritora brasileña Clarice Lispector no fue comprendida cuando publicó El aprendizaje (1968). Una novela compleja donde la protagonista, Lori, es tutelada por Ulises, un profesor de filosofía mayor que ella. La crítica le recriminó que eclipsara su habitual discurso emancipatorio por la igualdad. En realidad, no captaron que la autora quería trascender su propia posición. Lispector se asocia con ella misma, con su hombre interior, para soportar mejor la lucha “porque Ulises, en la lucha con ella, no era su adversario: luchaba por ella”.
La superación del límite de género tarde o temprano pasará por una combinación donde hombre y mujer como significantes de lo femenino y masculino yuxtapuestos a las identidades emergentes del colectivo LGTBQ+ produzcan un sujeto histórico renovado con el que alterar la tradición. El destino no es la anatomía, sino un modelo de autoridad-liderazgo cuya raíz es concreta: dejar de dominar para poder comprender. Esta es la chispa estratégica con la que las empresas deberían construir el presente y el futuro de sus (los/las) líderes.
Alberto González Pascual es profesor asociado de la URJC, Esade y Escuela de Organización Industrial, y director de cultura, desarrollo y gestión del talento en Prisa Media