No hay agosto sin crisis
La ausencia de grandes acontecimientos en verano hace que los que suceden llamen más la atención
Cuando queremos decir que se ha liado una buena, decimos que se armó la de San Quintín. Seguro que el lector es capaz de adivinar en qué mes de 1557 tuvo lugar aquella batalla.
Llámalo como quieras. Tormenta de verano, serpiente de verano, crisis estacional… La realidad es que el periodo veraniego, con su relajada atmósfera, trae consigo un ambiente propicio para que se den acontecimientos que terminan derivando en crisis reputacionales.
Si te preocupa la reputación de tu empresa, este artículo te interesa. Porque vas a descubrir tres cosas muy importantes: cómo se producen estas crisis tan típicas de verano, cómo prevenirlas en cualquier compañía y, en caso de que ocurran, cómo evitar que se conviertan en un asunto grave.
El primer factor típico es, lógicamente, el estacional. Hay sectores más propensos. El sector alimentario es uno de ellos y ha sido testigo de varias crisis reputacionales en época estival. El problema añadido en estos casos es que afectan no solo a la marca que la sufre, sino que se produce un efecto contagio a toda la categoría del producto. Por ejemplo, en agosto de 2019, con motivo de una mala manipulación de los alimentos y las elevadas temperaturas, se produjo un brote de listeriosis en un lote de carne mechada. Miles de consumidores no recordarán la marca que sufrió aquel episodio, pero muchos seguirán asociando este producto con ese incidente.
También el sector turístico y transportes es uno de los más expuestos. Al incrementarse los volúmenes de población que se mueve, aumentan las incidencias. Imágenes de pasajeros tirados en los aeropuertos, en la carretera o en las estaciones de tren son habituales. En estos casos, hay una penalización directa en el negocio. Dos de cada tres reclamaciones mal gestionadas terminan en una pérdida del cliente.
Por otro lado, el sector financiero y seguros es otro que también se ve amenazado en los meses de vacaciones. ¿Por qué? Los ciberriesgos. También fue en verano cuando un ciberataque dejó a gran parte de la plantilla de una gran empresa sin poder trabajar. Este fue un caso notorio por la forma ejemplar de gestionarlo, con transparencia y honestidad.
El segundo factor que alimenta las crisis veraniegas es la ausencia de grandes acontecimientos sociales que concentren atención y conversación. No solo los medios de comunicación tienen que seguir llenando el mismo espacio de contenido, sino que los usuarios en redes sociales tampoco tienen una oferta de temas sobre los que conversar.
Esta escasez de contenidos potencia la máxima de que ya no hay crisis locales. Cada cabecera regional tiene su versión online. Y por supuesto, en redes sociales, un señor de Murcia deja de ser solo de Murcia en el momento en el que graba un vídeo de cómo tratan su equipaje y lo sube a sus redes sociales.
Y el tercer factor es la relajación. Todos nos contagiamos de este momento. El momento de disfrutar el esfuerzo de los meses anteriores, de cargar pilas, de reducir los recursos que destinamos a una tarea, porque total, está todo el mundo de vacaciones... Bajar la guardia es tentador. La opinión pública puede entender y perdonar un fallo. Lo que no va a perdonar es que no se responda con honestidad y solvencia. La comunicación puede marcar la diferencia en una crisis.
Fue también en verano cuando la Agencia de Protección Ambiental de EE UU (United States Environmental Protection Agency, EPA) contactó por primera vez con una conocida marca de coches en relación con las emisiones de unos modelos concretos de motores diésel. Y fue en verano cuando desde la compañía se le restó importancia y no se respondió con suficiente solvencia a este organismo. Tras varios intentos más, la EPA hizo público el caso. Lo que vino después todos lo recordamos como el famoso dieselgate.
Hay cinco reglas que ayudan a conseguir control, claridad de ideas y seguridad para afrontar cualquier tipo de crisis:
Uno: distinguir lo que es una crisis de lo que no. Esto no significa restarle importancia a la gestión de incidentes o issues. De hecho, ser capaz de identificar issues con potencial de convertirse en una crisis es de gran valor. Una pista: no todo lo que se hace viral es una crisis y no por el hecho de que los medios no se hagan eco significa que lo ocurrido no es importante.
Dos: identificar los escenarios de crisis más probables. Todavía hay muchos directivos que piensan que la probabilidad de que ocurra una crisis en su organización depende de factores externos. Esta forma de pensar es un billete directo y sin escalas hacia una crisis reputacional. Todas las crisis reputacionales dependen de un comportamiento que se produce dentro de la organización. Por tanto, se puede reducir su probabilidad y, si la organización está preparada, minimizar su impacto.
Tres: todos los aliados internos deben estar localizables. La persona responsable de la comunicación no puede gestionar una crisis sola. Necesita ayuda de diferentes áreas: legal, calidad, recursos humanos, operaciones, etc. No solo para encontrar las respuestas adecuadas, sino porque en la resolución de la crisis, la acción y la comunicación deben ir sincronizadas.
Cuatro: si la crisis llega, tomar el control. Si no, te controlará ella a ti. Esto no significa salir a comunicar porque sí o hablar todo el rato. Tomar las riendas en una situación de crisis es hacer un plan y seguirlo paso a paso. Entender bien lo que ha ocurrido, qué factores agravantes pueden darse y definir qué decisiones y actuaciones vamos a acometer para hacer frente a la situación.
Cinco: la respuesta ágil es clave para evitar que se penalice la credibilidad de la organización y que se propaguen narrativas contrarias o falsos rumores. La rapidez en la respuesta transmite sensación de control. La gestión de crisis es, en buena parte, la gestión de respuestas. Respuestas a preguntas difíciles.
Y sí, como el lector habrá podido adivinar, fue un 10 de agosto cuando se armó la de San Quintín.
Pedro Coll es director de crisis y riesgos en LLYC
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