Sangre fresca en la organización: el caso Puig
Una presencia mayoritaria de consejeros externos en las empresas familiares puede contribuir a un mejor funcionamiento de las compañías
La empresa Puig, multinacional española de perfumes y moda, ha anunciado recientemente un cambio societario en el que ha decidido agrupar sus negocios bajo la nueva marca Puig Brands S.A. Este movimiento facilitará una posible salida a Bolsa. Parece ser esta la parte final de un proceso paralelo en el que Marc Puig ha ido reforzando su consejo con la entrada de una gran variedad de consejeros externos. Actualmente son nueve los externos en un consejo con catorce componentes. Este refuerzo del gobierno corporativo persigue incorporar nuevas habilidades y experiencias a la compañía a través del dilatado bagaje en múltiples industrias como el gran consumo, el lujo, la consultoría, la banca y experiencia en expansión internacional de los nuevos fichajes.
En los consejos de las empresas familiares es difícil aconsejar sobre cuál debería ser el peso de los consejeros independientes; ello depende de la talla de la compañía, el sector en el que opera, su nivel de exposición internacional, los objetivos de la familia, la cultura y los valores. Las empresas familiares pueden ser pequeñas, medianas o grandes, querer salir a Bolsa o mantenerse con capital privado, buscar la expansión internacional, o incluso, para algunas, necesitar de expertos en política o geopolítica en función del sector de actividad. La variedad es múltiple pero lo importante es definir de antemano qué experiencias y habilidades necesita cada consejo.
En el caso de Puig, los consejeros miembros de la familia fueron mayoría durante buena parte de la historia de la compañía. En concreto, en 2015 el consejo estaba compuesto por diez miembros, de los cuales tres eran externos. Esto ha ido cambiando en los últimos años. En general, tener un mix de consejeros independientes y miembros de la familia en el consejo ayuda a la organización a beneficiarse de esas perspectivas diferentes que provienen del mundo interno de la empresa y del mundo externo. El familiar aporta un conocimiento histórico de la compañía, el mercado, el propósito, la visión a largo plazo, los valores y la cultura. Ellos son los que aseguran la coherencia entre las decisiones de la empresa y los intereses de la familia, así como la continuidad del propósito y la cultura. Por su parte, la aportación del miembro independiente es variada. Por un lado, tiene una amplia visión de negocio debido a su experiencia en otros consejos, otras empresas y sectores. Esta diversidad ofrece puntos de vista nuevos y buenas prácticas. Por otro, sus habilidades y el conocimiento en áreas de marketing, tecnología, finanzas o compliance puede ser de gran ayuda. Esta mirada nueva y fresca es la que Puig está buscando con las últimas incorporaciones.
Lo cierto es que hoy el mercado del talento ofrece grandes oportunidades para que las familias empresarias puedan complementar sus conocimientos. Cuando han de enfrentarse a retos específicos o tienen delante grandes oportunidades, disponer de esas habilidades es crítico para tomar buenas decisiones. El consejero externo incorpora un punto de vista objetivo e imparcial sobre los resultados, la estrategia y el gobierno de la empresa porque está menos influenciado por las dinámicas de la familia. El hecho de no tener intereses financieros en el negocio ni estar sometido al impacto emocional que generan las relaciones familiares le permite ser mucho más aséptico a la hora de dar su opinión. Además, este nuevo miembro tiene la responsabilidad y la obligación, en el ejercicio de su rol, de poner siempre por delante el interés de la empresa y de sus accionistas; una lealtad que asegurará, en empresas familiares cotizadas, que el interés representado no sea sólo el de la familia. Por último, el consejero externo permitirá y facilitará a la compañía la creación de nuevas conexiones que le ayudaran a acceder a inversores, nuevos mercados, nuevos clientes y a fomentar nuevas alianzas.
El balance óptimo entre miembros externos e internos dependerá de la situación específica en la que se encuentre la empresa aunque, en general, es recomendable optar por una mayoría de externos para asegurar las prácticas de buen gobierno, con una minoría de miembros familiares que puedan velar por el mantenimiento de los valores, la cultura y los intereses de la familia.
En España las empresas familiares representan la mayor parte del PIB, la ocupación y las fuentes de crecimiento. Así, tener consejeros o asesores independientes que provean una perspectiva objetiva basada en conocimientos y experiencias, conectando a la empresa con el entorno y asegurando el buen gobierno, tiene muchos beneficios para todos. Mejores decisiones generarán mayor crecimiento a largo plazo, y de ello se beneficiarán los propietarios, los trabajadores y la economía en general. En el caso de Puig, desearles que esa diversidad de experiencia y conocimiento en su consejo sea un verdadero soporte a su plan de expansión. No hay nada mejor para afrontar los retos organizacionales inherentes al crecimiento que hacerlo con gente que los ha sufrido a lo largo de su carrera.
David Cabero es director general para Europa de Grupo BIC y experto en la toma de decisiones
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