El gobierno de las relaciones entre socios: mejor prevenir que curar
Las diferencias de criterio y posición son enriquecedoras, pero ¿sabemos gestionarlas para que no se conviertan en insanos conflictos?
¿Cómo abordo la sucesión de la empresa que dirijo o la recomposición del consejo con la entrada de nuevos socios? ¿Cómo debo tratar en la empresa los aspectos relacionados con los cargos y las remuneraciones? ¿Cómo gestiono las discrepancias estratégicas? ¿Puedo o debo imponer decisiones con mi voto mayoritario? Las diferencias de criterio y posición son enriquecedoras, pero ¿sabemos gestionarlas para que no se conviertan en insanos conflictos?
Encauzar adecuadamente el tratamiento de cuestiones en las que conviven intereses y sensibilidades diferentes de las personas implicadas resulta crucial para asegurar una convivencia profesional o empresarial constructiva y positiva incluso ante importantes discrepancias. Los distintos puntos de vista, tratados adecuadamente, deben confluir en una inteligencia de grupo y asegurar la cohesión en torno al propósito común que une a las personas involucradas.
Los pactos de socios, las decisiones sobre la sucesión en las empresas, el nombramiento de cargos y los aspectos relacionados con la remuneración y el reconocimiento, exigen especial tacto y sensibilidad para abordarlos. Y por ello los abogados y cualesquiera asesores que ayuden en ello deberán tener esto muy presente. Una falta de tacto o sensibilidad puede disparar susceptibilidades y enturbiar significativamente las relaciones entre miembros de las empresas familiares o de profesionales. Restaurar el buen tono de conversación tras el disparo de una emocionalidad negativa resultará mucho más difícil que gestionar desde un inicio los asuntos con profesionalidad y tacto para adoptar decisiones e integrar las diferencias.
Las susceptibilidades con gran peso emocional pueden despertar en la mente de los afectados la tentación de “legalizar o incluso “judicializar” el asunto, lo que supone una verdadera amenaza para la armonía empresarial aun cuando la tentación se quede en una mera reflexión interna. Y la experiencia dice que raramente las cosas mejoran cuando los asuntos se llevan a una discusión predominantemente legal y mucho menos a un procedimiento judicial.
Una conclusión podemos extraer: el cuidado de las dinámicas personales y de relación se hace cada vez más importante en cualquier apoyo profesional en entornos de socios profesionales o inversores, de empresas familiares y de negociación en general. Las llamadas soft skills, hoy llamadas también human skills se hacen imprescindibles. Son estas competencias, habilidades y experiencia en la gestión de relaciones humanas y grupos las que permiten que la intervención sea constructiva alejando de la escena la confrontación y polarización que pueden provocar los asesoramientos fríos desconsiderando estos aspectos humanos que a todos sin excepción nos afectan.
Y por último un consejo: “más vale prevenir que curar”. Dediquemos más esfuerzo a hacer que la gente se entienda en lugar de emplearlo en restaurar las heridas derivadas de conflictos provocados por falta de prevención.
Alfredo Sanfeliz, counsel y director del departamento de ADR de López-Ibor.