Esto va de empresas
Un despacho profesional es un centro de talento, pero también debe dar cuenta del rendimiento a sus socios
A excepción de algunas empresas visionarias, el entorno es el que habitualmente dirige la estrategia. Además, en todos los sectores hay empresas con distintos modelos de negocio que sobreviven, cada una en su nicho. El modelo de un supermercado de barrio no es el mismo que un delicatessen de la Quinta Avenida de Nueva York, siendo los dos supermercados. Y a cualquier empresa que preguntemos nos dirá que no quiere estar inmersa en una guerra de precios. Quiere ser líder y capaz de vender caros sus servicios.
Esta situación "dorada" la vivieron en mayor o menor medida las grandes firmas de servicios profesionales hace algunas décadas. Sin embargo, las cosas han cambiado: hay un exceso de capacidad de servicios legales, presiones a los abogados internos corporativos para añadir valor a su trabajo y reducir costes legales, y una cultura del low cost generalizada que creemos adecuada para todos los sectores. El cliente es más sensible al precio y también sabe que ha aumentado su poder de negociación.
Ante esta situación, la reacción del sector ha sido la habitual en tiempos de crisis, como ocurrió en los años que siguieron al 2008. Primero se ofrecen descuentos; posteriormente se reducen costes prescindiendo de estructuras demasiado grandes o complejas. Pero entonces las empresas tuvieron que hacer algo más: volver la atención hacia el cliente, dedicarse a lo que saben hacer y retirar sus servicios cuando no sean rentables.
En la abogacía, ahora mismo parece que conviven dos modelos: el Big Law, modelo que representa la forma de trabajar de los despachos tradicionales, y el New Law, concepto acuñado hace pocos años. El primero se basa en una estructura piramidal, reclutando recién licenciados brillantes y formándoles en el propio trabajo. La venta y la entrega de servicios van de la mano y los abogados compiten para convertirse en socios. La rentabilidad se potencia maximizando las horas facturables, el precio cobrado y un control sobre el número de abogados por socio. En el segundo los fundadores (no necesariamente abogados) gestionan un negocio y utilizan el servicio de abogados autónomos con contratos flexibles para correlacionar costes con ventas. Se establecen precios más o menos fijos por los servicios y hay un uso creciente de tecnología para los trabajos más rutinarios.
Creo que tenemos que pensar en cuál es el problema de fondo. Las empresas quieren los productos sencillos a precios asequibles, y predictibilidad del coste para proyectos de envergadura. La profesionalización de los abogados internos y prácticas de Buen Gobierno hacen necesario pensar el asunto jurídico como un problema empresarial, que va a tratarse en un Comité de Dirección. Adicionalmente, ya no se puede ser reactivo. Es necesario aportar soluciones a ideas que ahora mismo están incubándose en la empresa. En estos momentos se están creando productos innovadores en el mundo empresarial que originarán preguntas en muchas prácticas del Derecho.
Pocos despachos podrán estar en la parte superior de la "cadena alimenticia" de la abogacía: propuestas de alto valor para proyectos singulares. Tenemos que ir probablemente hacia un modelo mixto. En consonancia con las premisas de la New Law, es probable que tengamos que externalizar los servicios que aportan poco valor al cliente y mejorar la eficiencia interna de lo que nos quedamos, utilizando tecnología para hacerlos distintos. Los activos a los que hay que dedicar tiempo son los clientes, los empleados y el know-how. Se necesita pues, una profesionalización también en la gestión.
Y por último, aunque no menos importante, dedicar recursos a aquello que realmente ofrece valor y potenciarlo. Saber a qué clientes dirigirte y qué productos son esenciales para cualquier empresa. Seguramente deberemos hacer acciones comerciales agresivas para productos más escalables y estándares, dirigidos a un colectivo amplio. Otros, de mayor valor, deberemos gestionarlos como proyecto. En este caso, es necesaria la medición del retorno sobre la inversión en cualquier acción de desarrollo de negocio. No olvidemos que un despacho de servicios profesionales es un centro de talento pero también debe dar cuenta del rendimiento a sus socios. Es, en definitiva, una empresa.
Gemma Molar Vila es chief operating officer en Baker McKenzie.