Cómo y cuándo elegir al sucesor en una empresa familiar
Los expertos aconsejan tener un protocolo antes del momento del relevo, evaluar si los candidatos están realmente preparados y que estos hayan trabajado para otras compañías
Desde pequeña, María Torretta ha estado muy presente en la empresa de sus padres, la firma de moda que lleva el nombre de su progenitor, Roberto Torretta. Recuerda pasar la tardes en la oficina y asegurar siendo una niña que su futuro era la moda. Pero cuando cumplió 18 años y tuvo que decantarse por una carrera, eligió Publicidad y Relaciones Públicas para estar segura de si la moda era el camino a tomar o simplemente una idea que se había hecho desde cría. “En cuanto me gradué, empecé a venir. Hasta que hubo un día en el que entendí que este era el sitio en el que quería estar y desarrollar mi carrera profesional”, cuenta al otro lado del teléfono junto a su padre.
En esa incorporación “orgánica” en la empresa familiar no han seguido ningún protocolo ni han tenido asesoramiento externo. “Nadie conoce mejor el negocio que mis padres y son ellos los que me están enseñando a tener más responsabilidad”, afirma. Por su parte, Roberto recalca que “no fue algo planificado”, y se le nota encantado de que la continuidad de una marca fundada hace casi 50 años esté en manos de su hija. “Si lo llegamos a planear, no nos sale mejor”.
A pesar de las palabras y la buena experiencia de los Torretta, los expertos consideran fundamental tener un plan de sucesión establecido para que el proceso llegue a buen puerto. A este respecto, Pedro León, socio responsable de empresa familiar de KPMG, sostiene que no vale “el café para todos”, porque cada estirpe tiene su historia, y lo ideal es buscar “un plan a medida” para tratar un tema que, por lo general, “es muy sensible”.
Por su parte, Ramón Alfonso, socio fundador de Norz Patrimonia, apunta, en base a sus años de asesorar en procesos de sucesión, que el primer paso es uno algo complicado: “Evaluar si los herederos están realmente preparados y si tienen la capacidad de manejar el negocio o el patrimonio”. Si la respuesta es afirmativa, lo que viene a continuación es una etapa en la que definir el protocolo a seguir.
El momento idóneo para hablar del relevo generacional es “cuando las cosas van bien”, considera León. “En el mundo ideal, lo perfecto sería que esta reflexión la liderara el responsable actual con apoyo externo. Pero esto no siempre sucede”. Asegura que a muchas familias les cuesta escuchar a gente de fuera, a pesar de que, en su opinión, las miradas independientes ayudan, ya que no tienen implicaciones personales, ni favoritismos por unos u otros.
“Las familias que gestionan mejor los procesos de relevo tienen identificados a la persona o personas de la siguiente generación con las que trabajar. Y trabajamos con ellos en lo que supone ser accionistas responsables y asumir una posición de liderazgo frente a sus hermanos, primos y resto de la familia”, detalla León sobre los relevos generacionales en los que ha participado con KPMG.
Definir el perfil
A la hora de elegir al sucesor también hay que tener en cuenta, en palabras de León, los retos a los que se enfrenta la compañía y, en base a ellos, definir el perfil. “El líder hay que buscarlo en función de la coyuntura que tiene el negocio y la familia. Probablemente no vale la misma persona para liderar en un entorno de conflicto familiar o problemas en el negocio, que una para llevar adelante un plan de expansión en un momento en el que todo es paz y amor en el seno de la saga”.
Una afirmación con la que está de acuerdo Alfonso, quien expone que, a las capacidades técnicas y de entender el negocio, hay que sumarle una parte “emocional, ya que no todas las personas están preparadas para asumir ciertas responsabilidades. Hay quienes no llevan bien la presión”. Ambos expertos coinciden también a la hora de señalar una característica que no puede faltarle al sucesor, la ilusión por ponerse al frente del proyecto. “Si la persona a la que le vamos encargar asumir el relevo no le ilusiona la tarea, no va funcionar”, opina León.
Ilusión es precisamente lo que se desprende de las palabras, y la forma de hablar sobre su empresa, de Beatriz y María, hijas de Carmelo Rodero, fundador de la bodega homónima. La primera de ellas, directora técnica de la firma, siempre tuvo claro que se quería dedicar al mundo de los vinos. Para ello estudió Ingeniería Agrícola y luego se trasladó a Burdeos, donde amplió sus conocimientos de enología. A María, actual directora comercial, le llamaba más la atención la parte de marketing y ventas. “El proyecto arrancó cuando nosotras éramos muy jóvenes. Hemos sido partícipes de la evolución de todo el proceso”, narra.
En el caso de los Rodero, como en la familia Torretta, no han tenido “un documento como tal” que sirviera de hoja de ruta en el relevo al frente de la empresa. “Nuestro padre, que sigue activo, ha ido soltando la cuerda para que nosotras fuéramos volando solas. Se han diversificado las tareas. Llevamos casi dos décadas en el negocio, por lo que han sido muchos años de transición”, explica Beatriz. A lo que su hermana añade que siempre han tenido clara la filosofía y los valores de la bodega y que, aunque no hayan tenido una hoja de ruta formal, han hablado de la sucesión y las ideas de todas las partes han coincidido.
Sexta generación
Quien ha aterrizado en la empresa familiar casi sin pensarlo es Alfonso Mato, nombrado recientemente director general de Ansorena. Es la sexta generación de la familia propietaria de la firma de joyería y subastas de arte fundada en 1845. “Para nada tenía claro que quisiera dedicarme al negocio familiar. Siempre lo piensas, lo tienes ahí. Pero nunca con esa idea o ambición de acabar dirigiéndolo. De hecho, cuando me lo propusieron fue toda una sorpresa, porque yo vengo de banca, donde he estado más de dos décadas”, cuenta.
La propuesta de liderar Ansorena le llegó del consejo de administración, que valoró todas las opciones posibles, tanto internas como externas. Ellos sí que tienen protocolos familiares para estas situaciones, aunque hacía tiempo que no se llevaba a cabo un relevo, ya que Mato está sustituyendo a su tío Jaime, quien ha estado alrededor de 40 años en el puesto. Cree que a la hora de elegirlo a él, frente a otros candidatos, no solo se ha tenido en cuenta su perfil y trayectoria profesional, también que sea un miembro de la familia el que continúe al frente de la firma. “Somos un negocio que valoramos mucho el trato cercano, y nuestros clientes agradecen entrar en Ansorena y que haya alguien de la familia para atenderlos”.
Opina Mato que es importante pasar por otras empresas para tener una visión más amplia. Y reconoce que ahora la presión se la autoimpone él, porque por primera vez está trabajando en algo que es suyo. “En el banco tenía la presión de cumplir objetivos, pero no el agobio de si va bien o ha bajado un tanto por ciento en Bolsa. Es diferente. Como también lo es la satisfacción de no trabajar para un señor que está sentado en un comité en no sé dónde, sino para una empresa que lleva mi apellido”.
Mato es un ejemplo de lo que Pedro León y Ramón Alfonso consideran “una buena práctica”, tener experiencia en otras compañías antes de incorporarse a la familiar. Incluso hay empresas que en sus protocolos establecen la obligación de haber tenido una trayectoria profesional independiente. “Añade independencia y cualificación”, sostiene León, a lo que Alfonso agrega: “Obliga a la persona a coordinarse con jefes y compañeros y se ve así si encaja y si tiene capacidades”.