El relevo del consejero delegado, un momento crítico para las empresas
Los expertos recomiendan hacer un análisis previo sobre el tipo de liderazgo que busca la compañía y fijar las expectativas para el cargo
Dolf van den Brink, consejero delegado y presidente del consejo de administración de Heineken, informó esta semana al consejo de supervisión de la cervecera neerlandesa que el 31 de mayo va a dimitir del cargo que ha ocupado casi seis años. Al día siguiente de hacerse pública esta noticia, se conoció también que el consejero delegado de UBS, Sergio Ermotti, tiene intención de dejar el banco suizo en primavera del año que viene, y que ya se manejan nombres para sustituirlo, entre ellos el de la española Beatriz Martín Jiménez.
Comienza ahora en estas dos compañías un proceso que los expertos consultados califican como “delicado” o “crítico” para cualquier organización. “Warren Buffett ha asegurado que el mayor riesgo que corre una compañía es que la selección del siguiente consejero delegado no sea la adecuada. Y que cuando lleva a cabo una inversión es lo que más le preocupa. Para su propia sucesión al frente de Berkshire Hathaway, dedicó años a la búsqueda de la persona adecuada”, cuenta Luis Urbano, socio en España de Heidrick & Struggels, firma internacional de selección de ejecutivos.
La preocupación de Buffett es compartida por más de la mitad de los consejos de administración consultados por Heidrick & Struggels en sus estudios anuales. En el último, detalla Urbano, el 26% consideraba una prioridad absoluta tener un plan de sucesión con nombres incluidos, por si se necesita que una persona ocupe la posición de manera inmediata. Mientras, un 33% también lo consideraba prioritario, pero no le había dedicado el tiempo suficiente para tener un plan tan al detalle.
Para Urbano, hay una gran diferencia entre los dos casos conocidos estos días. Atendiendo a las formas y los plazos, sostiene que la salida de Van den Brink es muy probablemente fruto de un desacuerdo con el consejo o los accionistas. “En situaciones como estas, las empresas nos llaman y nos cuentan la situación y la urgencia. Lo habitual es que nos digan que tienen candidatos internos, pero que les gustaría ver algunos externos que puedan ser interesantes. Nos hacen una descripción de lo que buscan y a partir de ahí identificamos y seleccionamos candidatos. Nos pueden decir que incluyamos a los internos en el proceso, a los que entrevistamos igual, y luego pasamos nuestro informe”, explica Urbano, quien califica este tipo de procedimiento como “reactivo”.
En el caso de UBS lo considera una “sucesión”, en el que hay una planificación y no tanta urgencia. “Normalmente, en procesos como este se comienza con una evaluación en profundidad de los candidatos internos. Como hay tiempo, se ve qué tienen y qué les falta. Se evalúa si las cosas que deben mejorar son o no definitorias y si se puede conseguir que mejoren en estas áreas con un determinado plan. Un poco más tarde, dentro de cinco meses o medio año, una vez que tienen claro dónde pueden llegar los internos, nos piden una comparación con lo que se puede conseguir en el mercado, pero aún sin entrevistarlos, solo que les contemos las características y experiencias. Después deciden si conocen a los candidatos de fuera y empiezan un proceso de selección con todos o se quedan con los de la organización”.
Cualidades del líder
Antes de comenzar la búsqueda de candidatos, asegura Eva Espinosa, responsable de selección y headhunting en la consultora Montaner, la compañía se puede plantear si aprovechar la llegada de un nuevo líder para dar un cambio a la compañía o, por el contrario, prefiere mantener todo tal y como estaba. Es necesario, defiende, llevar a cabo un “análisis profundo del negocio y del contexto. Revisar qué prioridades estratégicas manejan y qué expectativas tienen sobre el nuevo CEO, qué esperan de esta figura, cuáles van a ser sus objetivos. Una vez aclarado estos puntos, se hace el perfil de lo que se busca y las competencias clave que debe tener”.
Sobre este último punto, Margarita Mayo, profesora de liderazgo de IE Business School, observa un cambio de tendencia en lo que buscan las organizaciones, que cada vez tienen más en cuenta “las mal llamadas habilidades blandas”. Es decir las sociales, como saber comunicarse o tener empatía, por ejemplo. “En la era de la inteligencia artificial, donde no son tan importante los aspectos operacionales, las más importantes son las habilidades genuinamente humanas”. La elección del tipo de líder, añade, es un elemento “simbólico”, porque va a reflejar “cuáles son los valores de la empresa y su cultura”.
Por parte de los candidatos, coinciden los expertos, es recomendable ser sincero con uno mismo y no dejarse deslumbrar por el título del puesto o por el nombre de la empresa. Ser conscientes de sus fortalezas y sus debilidades con respecto al cargo al que opta y, opina Urbano, no solo plantearse si tiene las capacidades, también si es su momento vital adecuado. “Habría que darle más valor a esto último. Nosotros cada vez somos más meticulosos con que todos los factores cuadren”.
Es sobre lo que reflexionó Elisa Barral, recién nombrada directora general del madrileño The Palace Hotel, a la que la llamada de un headhunter le cogió por sorpresa. “El proceso de selección es un trabajo más. Tienes que prepararte y entender qué necesita la empresa. Y ser honesto contigo mismo y ver si las necesidades del puesto, o lo que va a requerir a medio y largo plazo, cuadra con tus habilidades, para saber si realmente vas a aportar”. La “humildad”, apunta Mayo, hará que los líderes, “conscientes de sus limitaciones”, estén más abiertos a aprender de otros.
Durante su trayectoria, Urbano ha notado que existe una diferencia entre la mayor parte de los hombres, “que se suelen considerar capacitados para cualquier cosa”, y las mujeres, a las que a veces les cuesta convencer, “a pesar de estar plenamente capacitadas”, para tener éxito en el rol.
Escuchar y aprender
Una vez en el nuevo cargo, Fernando Botella, director ejecutivo de la consultora Think & Action y experto en liderazgo, aconseja que lo primero que debe hacer el nuevo consejero delegado es “escuchar y aprender, antes que actuar”. “Las primeras semanas debe reunirse con las personas claves de la organización, no solo con en el comité de dirección. Entender qué funciona y qué no. Escuchar a clientes y proveedores. No limitarse a leer informes en su despacho. Tiene que estar mucho fuera de él para entender la cultura de verdad, no la que le han contado en las entrevistas. Ver comportamientos, temas tabú, los miedos o lo que más orgullo crea en la gente, estar muy metido entre ellos”.
Es muy importante, también, no dejar solo y a su suerte al recién llegado. “No se le puede lanzar sin red. Hay que apoyarle, darle un feedback temprano, quizá en los 15 primeros días, por parte del consejo. Y crear espacios seguros para que haga preguntas y vaya aprendiendo poco a poco”, sostiene Botella.
Una cuestión en la que coincide Espinosa, quien resalta lo valioso que es tener un plan de entrada, que puede alargarse tres meses e incluso medio año. “Se le acompaña para unas sesiones de integración y que tenga unas herramientas para que no esté solo. Y más una posición como la de CEO. Normalmente, cuando se incorpora alguien, tiene una figura superior que lo acompaña, pero eso no pasa en estos cargos”.
Y un último consejo para los candidatos por parte de Fernando Botella: es mejor no criticar al CEO anterior. “Es algo que suele ocurrir cuando se habla de cómo se hacían las cosas antes”.