Friedrich von Schönburg (Rosewood Villa Magna): “En España antes no se respiraba tanto lujo”
Lleva dos años al frente de uno de los hoteles cinco estrellas que han puesto Madrid en el panorama internacional del turismo de alto impacto. Defiende que hay que hacer de la capital un lugar interesante sin expulsar a sus vecinos
Friedrich von Schönburg (Málaga, 1985) responde a esta entrevista en la Royal Anglada house, la suite más grande y cara, unos 25.000 euros por noche, del hotel de cinco estrellas que dirige hace dos años, el Rosewood Villa Magna. Se rumorea que una de sus últimas huéspedes ha sido la cantante Taylor Swift, durante la parada de su gira en Madrid. Von Schönburg esboza una ligera sonrisa y guarda silencio cuando se le pregunta al respecto, con la discreción que se le presupone a una persona en su puesto. Asegura que decidió dedicarse a la hostelería cuando con “15 o 16 años″ tuvo que echar una mano un día de huelga general en el Marbella Club, el mítico hotel malagueño que dirigió su padre, Rudolf Graf von Schönburg, más conocido como el conde Rudi. Mientras habla, en su regazo descansa Lulú, su perrita teckel mini de pelo corto, que lo acompaña siempre y se ha convertido en la mascota del hotel.
Pregunta: ¿Cuál es su valoración de los dos años que lleva al frente del Rosewood Villa Magna?
Respuesta: Al llegar tenía muy en mente que lo que quería conseguir era que fuese un hotel abierto para la ciudad. Y creó que lo hemos conseguido. Pero no hemos acabado, aún tenemos que hacer muchas más cosas.
P. ¿Por eso organizan tantas actividades en el hotel como, por ejemplo, la pista de hielo, la búsqueda de huevos de Pascua o el cine de verano?
R. Queremos que el hotel sea como un club social para los madrileños, pero sin tener una membresía, con lo que todo el mundo es bienvenido. Dependiendo de la época del año nos vamos adaptando, siempre con la idea de qué más podemos hacer. Cada miércoles, nos reunimos algunos de mi equipo, miramos a tres y seis meses vista qué es lo que viene, y pensamos nuevos proyectos o colaboraciones. De hecho, ya hemos realizado la prueba del menú de Navidad y de fin de año, estamos mirando las actuaciones y pensando en posibles actividades.
P. ¿Cree que para los españoles la puerta de un hotel de cinco estrellas sigue siendo como un muro?
R. Ha habido un gran cambio especialmente durante la pandemia, cuando solo podíamos estar en la ciudad sus habitantes, y una de las cosas que se podían hacer es ir a ver los hoteles. Eso le quitó un poco de miedo a cualquier persona a entrar a los hoteles, porque de pronto era el sitio donde pasaban las cosas. Para nosotros, la importancia de proponer actividades es justo quitar ese miedo. Y por eso todos nuestros puntos de venta o nuestro restaurante o bares tienen acceso directo a la calle, no hay que pasar por el lobby, aunque luego todo el mundo lo hace. En nuestro caso, cada vez hay más local que viene. De media, un 86% de las personas que están en el bar o en el restaurante es un local, no es un huésped. Creo que ese miedo se está yendo y estamos acercándonos más a lo que son ciudades como Londres o Nueva York, donde todo pasa en hoteles. Cuando viajo, intento quedarme en hoteles en los que pueda experimentar y vivir la cultura de donde voy. Y la mejor manera es estar rodeado de personas de ese destino. Por lo que para mí es tan importante crear eso aquí. Que los clientes, cuando se sienten, pueden estar rodeados y escuchar español. Conocer gente de aquí. Para mí siempre ha sido muy importante, y puedo decir con mucho orgullo que lo hemos conseguido.
P. ¿Qué supuso para Madrid en particular, y para España en general, la llegada de grandes firmas hoteleras de lujo, como Rosewood, Four Seasons o Mandarin Oriental?
R. Han puesto Madrid y España en el mapa como un destino de lujo. Yo creo que en España antes, salvo en algún que otro sitio, no se respiraba tanto lujo. No es porque no existiera, sino porque tampoco lo promocionábamos. Tenemos de todo: montaña, playas, comida y vino fantásticos. Pero no nos hemos atrevido a venderlo orgullosamente, como lo han hecho los italianos o los franceses. Ha ayudado internacionalmente a atraer la atención de que hay algo en la ciudad que puede ser interesante. La llegada de las marcas es también una forma de marketing, porque al final es un sello de calidad y de confianza. Si hay un Rosewood, un Mandarin o un Four Seasons, algo bueno tiene que haber en la ciudad. Si no, no vendrían.
P. ¿Esa popularidad puede traer el riesgo de que Madrid acabe siendo una ciudad para el turista en la que los vecinos no puedan vivir?
R. Es importante, claramente, tener un buen control de qué va a pasar con Madrid, con cada vez más gente llegando y comprando, para que no expulsen a las afueras a los madrileños. Es donde el Gobierno y la Comunidad tienen que tener un ojo puesto. Es algo que también pasa en todas las grandes capitales del mundo. Es muy importante trabajar entre todos para, por un lado, seguir haciendo que la ciudad sea muy interesante, pero al mismo tiempo proteger a nuestros vecinos.
P. Para sus clientes, ¿el lujo hoy en día es vivir una experiencia única?
R. Cien por cien. El que paga, como media, mil euros por noche, que la cama sea cómoda y que la ducha funcione bien es lo que da por hecho. Con lo cual, es importante las amenidades que pongas en el cuarto, que cuenten una historia. Nosotros intentamos saber qué le gusta al cliente. Si por ejemplo le gusta el vino, le buscamos uno de aquí, de las afueras, le escribimos contándoles la historia de esa bodega. Si el cliente quiere aprender, empaparse de la cultura del lugar, de lo pasa, tenemos que facilitarle esas cosas. Y al mismo tiempo encontrar experiencias únicas, como puede ser enseñar la parte de atrás de los grandes museos o llevarle a pequeñas galerías si le gusta el arte. Otra opción puede ser llevarlos a pequeños pueblos de las afuera de Madrid, donde conozcan a personas locales con las que comer como lo hacemos nosotros. Eso es hoy en día el lujo, esa experiencia de la que el cliente pueda aprender y llevarse algo. Nosotros ponemos mucho enfoque cada día en ese toque emocional. Puede ser muy fácil. Como que yo esté en lobby y me diga que tiene muchas ganas de conocer Toledo y, a la vuelta, tiene una cartita escrita de que ha sido un gran placer conocerle, que espero que haya disfrutado de Toledo y me he tomado la libertad de comprar un pequeño librito en el que se cuenta la historia de Toledo. Es algo que uno no se espera, pero es ese esfuerzo extra. O dejarle una nota junto a un plato de sopa si sabemos que no se encuentra bien ese día. Son, al final, pequeños detalles que tampoco cuestan nada, pero sí que significan mucho. Siempre estamos dándole vueltas a cómo podemos tocar emocionalmente al cliente. Eso, al final, es lo que se quedará en sus cabezas.
P. ¿Nota que los clientes le dan ahora más importancia a la sostenibilidad en los hoteles?
R. Sí, porque al final, o empezamos ya a despertar y proteger nuestro planeta, o mal vamos. Y también apoyar a nuestras comunidades. Por ejemplo, hemos hecho un proyecto, que lo vamos a implementar todas nuestras amenidades de baño, en el que hemos buscado un olor que podamos encontrar en nuestro Jardín. Está diseñado y elaborado en España con productos naturales. Y el 2% de todo lo que gastamos en la compra de estos productos se dona a una organización que protege el medio ambiente. Otro proyecto que estamos haciendo, que también me encanta, es con todas las sabanas antiguas que ya no usamos. Se las damos a una organización, que con ellas hace uniformes que luego nosotros volvemos a comprar para que los usen parte de nuestro equipo. Y estamos pensando también con ellas hacer pijamas para regalarlos a nuestros clientes especiales. Le damos una segunda vida a algo que hemos utilizado nosotros. Siempre estamos buscando una manera, una causa para apoyar.
P. ¿Qué ha aprendido de su padre que le sirva en su actual puesto?
R. Dos cosas especiales. La primera es liderar con el ejemplo. Nunca hacer algo porque eres el director. Si quieres que alguien haga algo, tú eres el primero que tienes que hacerlo así. Lo intento hacer siempre, no saltarme ni una norma, intentar reflejar lo que yo digo. Eso también ayuda mucho con los equipos, porque al final no solo digo algo, sino que lo hago, estoy ahí al pie del cañón con ellos. La segunda es tratar a todo el mundo igual. Para mí, da igual qué cliente sea. Lo mismo con los empleados. Para mí son familia. Un hotel son muchos equipos haciendo cosas diferentes, pero si uno no funciona, el resultado nunca va a ser el que queremos. Tenemos que asegurarnos que todo el mundo comunica bien, trabaja en equipo, está motivado, tiene la misma meta. Intento pasar mucho tiempo con los equipos, hacer reuniones, contarles cómo va el hotel, qué vamos a hacer y escucharlos. Ellos son más expertos en sus campos. Me vienen con ideas que muchas veces implementamos. Si trabajas porque algo te apasiona, es bonito.
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